15 Feb Los errores más comunes a la hora de planificar
Por Aurelia Rego
Mientras el país se adormece en una larga y calurosa siesta veraniega, las pymes tienen la chance de comenzar a pensar dónde están paradas y cuáles son los objetivos a alcanzar en 2011. La necesidad de establecer un diagnóstico acertado para poder elaborar un plan estratégico que resulte exitoso depende del análisis de distintas variables, como el contexto económico y político, la situación de los empleados, el tipo de producto o servicio ofrecido y la relación con los clientes. Sin embargo, en el proceso de planeamiento a veces se cometen errores que dificultan el logro de las metas prefijadas y, al momento de hacer el balance, pueden provocar frustración.
Error 1: pasar por alto el entorno macroeconómico
Manifiesto es una empresa que se dedica al desarrollo, producción y comercialización de mobiliario de diseño. Cuenta con 45 empleados y este año planea invertir $ 200.000 en un nuevo sistema de puestos de trabajo para el sector de oficinas. Sin embargo, uno de sus socios, Esteban Iurcovich, reconoce que, tiempo atrás, la compañía sufrió las consecuencias de haber tomado decisiones equivocadas por no considerar el contexto político y económico de la Argentina. “Planificamos inversiones a largo plazo en productos que, luego de poder completar el proceso de diseño e inversión, no dieron el resultado esperado en ventas. Son decisiones en las que los errores pueden estar ligados a la falta de estudios de mercado y a estadísticas del sector no del todo serias y confiables. Por suerte, con el correr del tiempo, adquirimos mayor experiencia en el manejo del negocio y comenzamos a cosechar mejores resultados”, reconoce Iurcovich. Una de las equivocaciones más comunes en las que caen las pymes es, sin dudas, ignorar el entorno macroeconómico y las variables que, inevitablemente, impactarán en el negocio. Muchos empresarios no tienen en cuenta las advertencias y recomendaciones de los economistas y especialistas o bien consideran que serán de poco o nulo impacto sobre la compañía. “Planificar sin considerar variables como la inflación, que afecta tanto al consumidor como a los costos propios; el tipo de cambio, según mercado consumidor y proveedor; así como evolución de sueldos y del poder adquisitivo, no es planificar”, afirma el consultor Pablo Abram. Las pymes, entonces, deberán tener en mente la inflación estimada, que según la mayoría de los pronósticos este año llegará al 30%, la fluctuación de monedas como el dólar, el euro y el real -sobre todo para las que exportan o importan-, además de las regulaciones oficiales sobre los sueldos.
Error 2: descuidar el FODA
Otra de las equivocaciones clásicas es no hacer un buen análisis FODA, que detecte las fortalezas y debilidades de la organización; así como las oportunidades y amenazas externas. Las miradas de la dirección de la empresa deben atender dos planos de manera simultánea, tanto el externo, con sus oportunidades y amenazas, como las propias capacidades internas. Sin embargo, esto rara vez ocurre entre las pymes. “La planificación suele incluir poca actividad de reflexión. Se hacen proyecciones en función de la situación presente y no se consideran los cambios que, eventualmente, podrían suceder tanto a nivel de clientes, competencia o regulaciones, como de las dinámicas de los recursos propios”, explica Leonardo Glikin, presidente de CAPS, consultora en planificación patrimonial, sucesoria y financiera.
Evelyn Hoter, fundadora de la estancia turística Peuma Hue, ubicada cerca de Bariloche, cuenta que uno de los errores que cometió al comenzar el negocio fue el de concentrarse en brindar una buena calidad del servicio por sobre los aspectos económicos y administrativos. “Tomamos más personas de las que necesitábamos en temporada baja, lo que nos llevó a tener márgenes demasiado ajustados para cubrir los gastos o, directamente, a caer en pérdidas”, cuenta Hoter. Con el tiempo, en la empresa aprendieron a ser más cuidadosos con la cantidad de integrantes del equipo, según la estacionalidad, y a administrar las tareas de una manera más responsable.
Hoy, la empresa factura alrededor de $ 1,5 millón anuales y mantiene 10 empleados en la temporada baja y 18 en la alta.
Otras veces, en cambio, puede ocurrir que una empresa no logre detectar una nueva posibilidad que se abre en el mercado, lo que permitiría ampliar los horizontes del negocio. “La gestión debe ser lo suficientemente flexible, ágil y de respuesta rápida frente a los cambios, amenazas y oportunidades. Así fuimos incorporando a nuestro target segmentos de clientes que no teníamos considerados en nuestro presupuesto original y les ofrecimos una propuesta ajustada a sus necesidades”, explica Claudio Bisurgi, uno de los socios de Urban Station, una compañía que alquila espacios de trabajo urbano, que en sus comienzos contaba con una cartera limitada de clientes y luego la fue ampliando conforme a las nuevas oportunidades que surgían en el mercado.
Error 3: ignorar el factor humano
No observar atentamente los recursos humanos, su exigencia de capacitación y si están ordenados en los puestos adecuados es otra falta grave, muy común en las pymes. Muchas veces, debido a las urgencias del negocio, es difícil atender a la necesidad de mantener a los empleados estimulados y orientados en las tareas en las que pueden alcanzar mayor productividad, según su interés y formación. “Son pocas las pymes que tienen una visión clara de la importancia de los recursos humanos en el proceso de planificación y gestión. Se enfocan en la operación, sin pensar en el soporte necesario para que ésta sea eficaz y, mucho menos, eficiente”, reflexiona Jorge Cademartori, director de Management de Grupo Managers, consultora especializada en gestión de cambio en las organizaciones.
Pablo Molouny, gerente del portal de empleos Trabajando.com, sostiene, a su vez, que las empresas deben ser cuidadosas, al momento de contratar jóvenes talentos a bajo costo. “Muchas veces, sólo están buscando adquirir experiencia e irse en pocos meses de la empresa, lo que puede ocasionar pérdidas a la compañía”, destaca. Por otro lado, hay que tener especial cuidado con los empleados tercerizados, saber para qué tareas concretas se los precisa y conocer en detalle todas las modalidades de contratación, agrega Molouny.
La compañía Elementos Argentinos, dedicada al diseño en telar para alfombras, muebles y textiles, vivió una situación de ese estilo cuando contrató a un arquitecto para construir un nuevo local, sobre el que no tenían referencias profesionales, sino apenas algunas buenas opiniones personales. “Fue un error basado en la confianza, y que finalmente nos costó muchísima plata porque prácticamente todo tuvo que hacerse y pagarse dos veces”, cuenta Fernando Bach, director de la empresa. Elementos Argentinos factura $ 900.000 por año y cuenta con dos empleados, además de una red de 90 tejedores, que trabajan de manera independiente en siete provincias distintas de todo el país.
Error 4: minimizar el poder de la comunicación
No comunicar los objetivos a los mandos medios ni al resto de la empresa es también un desacierto corriente. “La planificación anual debe incluir la búsqueda de espacios de comunicación y convivencia entre los grupos, como así también la necesidad de hacer conocer a toda la organización cuáles son las metas para el año que está comenzando”, advierte Molouny, de Trabajando.com.
De esta manera, unas de las equivocaciones más frecuentes de los directivos es no compartir los diferentes aspectos del plan anual con los responsables de la ejecución. Las consecuencias de ello podrían ser frustrantes: “Estresar a los empleados por haberles impuesto objetivos inalcanzables o confundirlos porque los objetivos no están planteados de forma tal que sean comprensibles. O, simplemente, por que no conocen hacia dónde se dirige la empresa”, enumera el consultor Diego Bercovich.
Error 5: aislarse y no generar alianzas
Muchas pequeñas y medianas compañías, sobre todo las que surgieron como emprendimiento familiar, cometen muchas veces la equivocación de mantenerse aisladas y no evaluar alternativas de asociatividad para ampliar líneas de producción o prestar nuevos servicios. Otras, en cambio, al detectar la necesidad de ofrecer un mayor volumen de servicios, debido a un aumento sostenido en las ventas o al buen rendimiento del negocio, se asocian con personas que no están a la altura de las necesidades y de la cultura de la empresa.
Una situación de este tipo protagonizó Marisa Russomando, psicóloga y creadora del espacio La Cigüeña, que brinda servicios asistenciales, pedagógicos y de contenidos para el público materno e infantil y factura $ 250.000 por año. “El error más costoso para el proyecto fue cuando, en un momento de crecimiento, decidí asociarme con quien no estaba preparado para enfrentar las responsabilidades y exigencias que una empresa requiere, lo que generó pasos más cortos y lentos de los que naturalmente hubieran sido”, relata. Sin embargo, Russomando afirma haber aprendido de la experiencia: “Hoy considero indispensable acompañar el crecimiento de la empresa con decisión y acercarse a personas, lo más profesionales y simétricas posibles para que la sociedad tenga más oportunidades de éxito”.
Aldo Troiano, director de Operaciones de Mitrol, compañía que desarrolla y exporta software, cuenta una experiencia similar con la designación de un socio, pero hace hincapié en la necesidad de anticiparse a los intereses del otro en lo referido a las metas del negocio. “Uno de nuestros errores fue equivocarnos en la selección de algún socio de negocio y en no habernos puesto en su lugar para intentar conocer cómo piensa y actúa, sobre todo si hablamos de otra idiosincrasia o de otra cultura. Las consecuencias, además de económicas, también son a nivel personal, se genera un sentimiento de frustración y se llega a pensar que el problema es uno”, analiza.
Error 6: establecer metas difusas
No marcar metas en lapsos de tiempo definidos y de alcance real es otro camino peligroso. “Un error frecuente en una pyme al planificar tiene que ver con la forma en que plantea sus objetivos, que deben ser ambiciosos y desafiantes pero realizables, deben ser medibles a través de criterios establecidos desde la planificación y tener valores claros a alcanzar”, opina Bercovich. Por otro lado, “debe también preverse desde el inicio cómo se controlará el avance de cada objetivo y cómo se reaccionará ante los eventuales desvíos que surjan”, destaca el consultor.
Muchas pymes sufren un gran desgaste a fin de año debido al enorme esfuerzo realizado en conseguir objetivos que sobrepasan sus capacidades, lo que pone en riesgo al negocio y a las necesidades de mantener esos logros con el paso del tiempo. “Una vez decidimos participar de una feria de diseño muy importante pero, al momento de realizarse, estábamos también con la obra y posterior apertura del nuevo local, por lo que fueron meses de extremo cansancio hasta que pudimos acomodarnos. La mayor pérdida estuvo en el desgaste físico y mental que sufrimos. En el caso de una pyme pequeña, como Elementos Argentinos, que los socios estén en esa situación puede ser muy perjudicial porque uno tiene muchas más posibilidades de cometer errores”, reflexiona Bach.
Sin dudas, la planificación implica ir mucho más allá del día a día de la organización, lo que muchas veces resulta difícil para las pymes, más propensas a apagar incendios que a prever cambios en el contexto o de anticipar una nueva etapa en el desarrollo del negocio. “Muchas empresas creen que planificar el año es solamente plantear un presupuesto de ingresos y gastos. Idealmente debería ser un proceso más amplio que contenga objetivos, estrategias para cumplirlos y métricas para medirlos”, sostiene Alejandro Mashad, director Ejecutivo de Endeavor Argentina, asociación que apoya a emprendedores de alto rendimiento.
EL CRONISTA