26 Oct Liderazgo modelo 2.0
Por Walter Duer
Mi jefe es un tarado es una frase que utiliza apenas 20 de los 140 caracteres, que caben en un tweet. Si, además, se cuenta con una excelente toma del susodicho en una situación ridícula (nadie es perfecto y cualquier celular puede capturarla), estamos ante la prsencia de un material con potencial para ser un verdadero suceso en Facebook.
Esta escena tan simple, y tan posible, dispara una duda mucho más profunda: ¿Es el universo 2.0 amigo o enemigo de los líderes empresarios? ¿Los riesgos como el antepuesto son compensados con beneficios para la función del ejecutivo o para la empresa? La respuesta tiene, como cada vez que un nuevo modelo de comunicación o una nueva tecnología se impone, muchas aristas.
Las redes sociales son bastante más que una tendencia. Según IBM, el 79% de las empresas tiene algún tipo de presencia en ellas y, lo que es más llamativo, el 50% considera que sus competidores las están usando con éxito.
Por otra parte, un estudio de Manpower, especializada en la búsqueda de recursos humanos, que tiene el sugestivo título de “¿Las redes sociales vs el management?, revela que las preocupaciones de los líderes ante el potencial de los medios sociales se resumen en tres aspectos: pérdida de la productividad (aunque el 63% considera que su política es efectiva para evitarla), reputación (el 4% de los empleadores del mundo dice que su nombre fue mancillado por sus subordinados en algunas de estas redes) y seguridad (que el comportamiento poco seguro de los empleados en estas redes exponga información sensible al exterior o permita el ingreso de personas no autorizadas a los datos de la compañía).
Del otro lado de la balanza, las oportunidades: innovación con nuevos canales de comunicación interna y externa, mayor capacidad de colaboración y fidelización del personal son sólo algunas de ellas.
Nosotros creemos que el impacto es positivo en diversos aspectos, y esto está vinculado a que, en general, las empresas tardan en adecuarse las tendencias de la tecnología. Pero vemos que con las herramientas 2.0 fue mucho más rápida que, por ejemplo con Internet, cuando apareció de forma masiva, sostiene Luciano Kloboucek, jefe de publicidad, medios y redes sociales de Manpower.
Relaciones horizontales
Uno de los grandes cambios que trae esta nueva era está en la relación entre el líder y sus dirigidos. Andrea Grobocopatel, directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento (CLOC) de la Escuela de Negocios de la UCA, sostiene: Es importante elegir personas para los equipos de trabajo que sean profesionales y autónomas, porque hoy por hoy los colaboradores deben ser capaces de manejarse con mayor grado de discrecionalidad, y liderar implica más comunicar una visión que controlar el día a día.
Laura Gaidulewic, a cargo de la gestión pedagógica en el mismo centro, agrega que la relación entre el líder y el equipo de trabajo se volvió más horizontal, menos vinculada a dar órdenes o asignar tareas precisas, y más a potenciar la contribución que cada miembro de un equipo puede hacer para cumplir un objetivo. Para la experta, las nuevas generaciones están en general poco dispuestas a aceptar un trabajo en donde no se contemplen sus propios intereses, sus competencias, sus proyectos.
Pablo Molouny, gerente general de la comunidad laboral online Trabajando.com Argentina, sostiene que el rol del líder no cambia, no se modifican ni sus actitudes ni su forma de relacionarse con la gente, lo que se transforma es la manera en la cual se muestra o se expone ante el personal de su compañía.
Para el ejecutivo, es muy importante decidir cuál va a ser la manera de trasmitir la toma de decisiones, si se va a compartir información con quienes trabajan dentro de su equipo o no, y si se va a socializar información, qué es lo que se va a comunicar a través de esos canales sociales, para poder mantener la consistencia en lo que respecta a su trabajo, a su imagen, a su estilo personal, su foro de motivación, y en particular su tipo de liderazgo.
“Es fundamental que la comunicación tenga coherencia con el mensaje corporativo y con las acciones que realice el ejecutivo, completa Molouny.
Democracia e inclusión
Allan McCrea Steele, presidente de la consultora en comunicación Edelman Argentina, sostiene que el cambio se estableció en el paso de una cultura de mando y control a un estilo democrático e inclusivo en el que individuos y departamentos trabajan juntos en forma productiva y más allá de las jerarquías, para lograr el mismo fin. En este contexto, la idea es que un empleado motivado muestre los mismos signos de actitud, empuje, pasión y creencia que los propios altos directivos.
Para McCrea Steele, todos los cargos altos de una compañía deben entender y ser activos en los medios sociales. No hay manera única para la gestión en el siglo XXI, pero ser capaz de dominar las herramientas ayudará a implementar las estrategias, define.
La empresa desplegó a nivel mundial una herramienta educativa, Belt System, que es un sistema organizado por niveles denominados con un color, al igual que los cinturones de karate, que apunta a que sus empleados mejoren de manera continua su conocimiento del mundo 2.0.
Por su parte, Juan Pablo Sagarna, socio fundador de Sportcases, empresa que ofrece charlas de liderazgo para ejecutivos apoyadas en figuras deportivas muy exitosas, como Sergio Cachito Vigil, ex técnico de hockey, múltiple campeón con Las Leonas, opina que a quienes disfrutan el arte de liderar, estas herramientas los favorecen para entablar una comunicación más simple con sus dirigidos, más transparente, que evita las diferencias por jerarquías y que, aún así, permite mantener el respeto. Para Sagarna, el mundo 2.0 puede ser esencial para líderes que necesiten acortar brechas generacionales. Los jóvenes siempre valoran la actitud de que alguien busque estar conectado con ellos, dice. La contracara estaría en que tanta conexión podría llevar a una desconexión y a que una charla necesaria entre un líder y su conducido se trivialice a través de Twitter.
Conócete a tí mismo
Las redes sociales son muchas cosas, pero, fundamentalmente, son un medio de comunicación. Y como tal, representan múltiples desafíos para los líderes. El primero, el de mirarse a sí mismos.
El feedback de 360 grados favorece enormemente el auto-conocimiento del líder para su crecimiento, lo que le permite iluminar puntos ciegos, que de otra forma no reconocería, y generar un vínculo de diálogo y apertura con todos los individuos y grupos con los que se relaciona, detalla Mario Falguieres, gerente de departamento de RRHH para el Business Center Sur de la química BASF.
La compañía, que tiene una página de reclutamiento en Facebook, una participación activa en LinkedIn y BASF.Connect, una red propia que apunta a que sus empleados trabajen de manera colaborativa, decidió definir directrices internas de uso. Orientamos a nuestro equipo para que haga un buen uso de estas herramientas y cuiden su reputación y la de la empresa”.
Otro desafío es el de capitalizar ese potencial de comunicación puertas afuera de la empresa. El universo digital cambia constantemente y es menester del líder estar atentos a las oportunidades que surjan entre el mundo on y off line, en combinación con la cultura de su compañía, señala Adrián Cueto, director de Marketing de Nike para el Cono Sur, para quien su empresa, se caracteriza por tener una visión de las cosas y por expresarlas de manera disruptiva para que den que hablar.
El impacto del modelo 2.0, entonces, está relacionado principalmente con la forma en que la empresa se acerca a la gente. Las redes sociales, en combinación con nuestra cultura, generan una comunicación con el target de diálogo constante, agrega. Estas herramientas permiten ejercer un modelo de liderazgo que apunta, básicamente, al consumidor.
El deporte genera pasión y los atletas son verdaderos líderes de opinión, cuya conducta inspira a otros, explica Cueto, para quien las redes sociales nos permitieron acercar estos ídolos a la gente: su vida cotidiana, sus sensaciones antes o luego de ganar un partido, su opinión en exclusiva sobre los botines que usarán en un superclásico o la indumentaria que estrenarán en el siguiente partido.
En coincidencia con su par de Nike, Facundo Etchebehere, director de asuntos corporativos de Danone, sostiene que “el rol del líder extiende sus fronteras, potencia su llegada a los públicos de interés y logra un nuevo sentido de proximidad.
El ejecutivo señala además que la organización debe liderar su proceso de adopción y capacitar a su gente para utilizarlos de una manera eficiente, tanto para la construcción de valor para las marcas como para fortalecer la cultura interna.
Sobre este último punto, agrega que un empleado que hace un manejo responsable de su presencia en las redes sociales se convierte en un embajador de la empresa con cada posteo o comentario. La compañía emplea las redes para difundir sus valores entre sus trabajadores e incrementar el sentido de pertenencia. Hacia fuera, desarrolló campañas como la página de Cindor en Facebook, que ya acumuló más de un millón de seguidores.
Un poco de motivación
El mundo 2.0 es vertiginoso y dinámico. Y como tal, demanda que los líderes repiensen de manera continua los esquemas de motivación. Muchos ya apuntaron sus dardos hacia los lugares de trabajo.
Al respecto, Gaidulewic dice que para el líder están cambiando las nociones de tiempo y espacio. El trabajo remoto es una realidad y, en este sentido, las fronteras entre el tiempo laboral y el tiempo libre se van diluyendo. Por lo tanto, para quien lidera, es necesario saber gestionar la diversidad y manejar situaciones a través del uso de las nuevas tecnologías, cuestiones que quizás antes hubiera dejado exclusivamente para interrelaciones cara a cara.
Microsoft, por caso, invirtió u$s 2 millones en la implementación del concepto de oficina flex en el país. Se trata de un espacio con mayoría de puestos móviles, más ambientes comunes y sitios de relax y diversión. La oficina es un lugar de encuentro e intercambio, un espacio creativo para generar ideas e innovar, dice Sandra Yachelini, directora general de Microsoft Argentina y Uruguay.
Este modelo, agrega la ejecutiva, nos permite manejar mejor nuestros horarios y equilibrar mejor el tiempo entre nuestra vida laboral y personal. La premisa es que cada empleado de la compañía puede elegir desde dónde trabajar, previo acuerdo con su jefe, por supuesto. “Esto significa menos costos de traslados y telefonía, menos embotellamientos en horas pico y, como consecuencia, una mejor calidad de vida, enfatiza Yachelini.
Ignacio Vaca de Osma, director de Marketing, Comunicaciones y Ciudadanía Corporativa de IBM Argentina, se suma y cuenta que dentro de la compañía se fomenta fuertemente el trabajo colaborativo, más allá de la localización física de los equipos. El poder de información con que cuenta una organización de 400.000 profesionales es muy fuerte, agrega, y está en el ADN de la compañía que esa información pueda aprovecharse alrededor del mundo.
Sin embargo, advierte que es necesario conocer a fondo el negocio de la organización, delimitar las reglas, establecer las estrategias de comunicación y explorar a conciencia lo nuevo que se ofrece en materia 2.0.
El camino recién se empieza a transitar. Sin ir más lejos, el estudio de Manpower mencionado al principio de este artículo reveló que el 75% de las empresas del mundo no tiene una política formal respecto del uso que hacen los empleados de las redes sociales. Todo un desafío para los nuevos líderes 2.0.
EL CRONISTA