20 Nov Pensar en pequeño: ideas para alentar la creatividad de los empleados en la era del Big Data
Por Sudhir Venkatesh
Si se pregunta de qué forma la revolución de las grandes cantidades de información o Big Data está cambiando los negocios, conozca las conclusiones de un reciente informe de Forrester Research:
“Las empresas se ahogan en un mar de datos, pero se mueren por falta de visión. Lo que es peor, no tienen ningún modo sistemático de convertir consistentemente los datos en acción”.
Estoy de acuerdo con eso. No he encontrado a ningún líder empresario que diga que está satisfecho con sus inversiones en datos.
Lo que ocurre es que las compañías asignan sumas inmensas al análisis: ponen dinero en software, personal, rastreros digitales y cosas así. El análisis de datos se ha convertido en una trampa temporal, en algo que resta energías muy valiosas a otras necesidades básicas. Pero, como si fuéramos lemmings (nota del traductor: especie de ratón noruego, conocido porque sigue obsesivamente la acción grupal aunque sea suicida), parece que no pudiéramos dejar de acumular más y más información.
La obsesión con los Big Data sigue sin rumbo. En estos tiempos los números son la principal manera de producir orden. Y también pueden ser la forma más fácil de deprimir el pensamiento creativo en una organización. Mientras el 1% demuestra su capacidad con la analítica basada en datos, el 99% restante se siente fuera del circuito e incapaz de contribuir. Desgraciadamente, la gente más creativa se encuentra en este conjunto mayor: los soñadores, los contadores de historias, los fabricantes de mitos y los estrategas, que dicen cosas que otros no pueden o no quieren decir.
Para terminar con esta sangría es bueno sugerir algunas maneras en que la información puede servir para incentivar la creatividad dentro de las organizaciones.
Existe una postura muy simple: los líderes más exitosos de la actualidad no tienen tiempo, recursos ni conocimientos para basar la mayoría de sus decisiones en Big Data. Su liderazgo creativo puede derivar, en cambio, de aprovechar “pequeños” indicios ocultos en su organización. Saben ver patrones en idiosincrasias, encuentran formas de aprovechar las capacidades al máximo y anticipan los cambios antes de que lleguen las crisis.
Llamo a esta forma de conducción el “pensar en pequeño”. A continuación, se describen unas ideas simples tendientes a lograr que los datos puedan usarse para incentivar la creatividad.
DETERMINAR EL OBJETIVO Y LUEGO REUNIR INFORMACIÓN
He perdido la cuenta de la cantidad de líderes que aplican una fórmula directa pero peligrosa: reunir datos, analizarlos y encontrar patrones para, así, identificar la misión.
Equivocadamente, estos gerentes consideran que en la montaña de datos que surgen de sus computadoras “se revelarán” las visiones que los guiarán. Creen que, al reunir más información ayudarán a crear claridad en el caos, que saldrá una acción directa de mares embravecidos.
Olvidan hacerse una pregunta muy simple: “¿Qué problema resolvemos para nuestro cliente?”
En realidad, se necesita muy poca información para descubrir por qué lo necesita su cliente. El verdadero problema no es la falta de datos, sino que la inteligencia en las organizaciones está distribuida. Todos ven el elefante -en este caso el propósito de la organización- desde un punto de vista diferente. Y la clave está en reunir esas visiones.
Pero, ¿quién tiene tiempo para conversar, tomar distancia, reflexionar? Entonces, se llama al grupo de analítica para que procesen los datos. ¡Y allá van! Los gerentes solicitan informes basados en datos para analizar la conducta de los clientes, los puntos fuertes de la firma, los objetivos y otros aspectos.
Deje de tirar su plata. La inteligencia distribuida significa que tiene que encontrar un proceso social, no una solución basada en datos. El psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi lo sintetiza bien en su libro Creativity-Flow and the Psychology of Discovery & Innovation (El flujo creativo y la psicología del descubrimiento y la innovación).
“Una idea o producto que merece ser etiquetado como ‘creativo’ deriva de la sinergia de muchas fuentes y no de la mente de una sola persona”.
La inteligencia distribuida requiere que los líderes se comprometan con un proceso de deliberación que reúna múltiples visiones. No se puede tercerizar el liderazgo a un grupo de analítica. Integre, en cambio, espacios dentro de su compañía en los que grupos de personas puedan hablar sin tapujos acerca de su relación con los clientes. Los datos no deben anular los resultados de esta conversación.
Si se orienta adecuadamente, esta conversación no producirá muchas respuestas, sino un conjunto de preguntas concentradas a partir de las cuales puede comenzar a reunir información.
EVITAR LA CUANTIFICACIÓN Y LA OBSESIÓN POR LOS NÚMEROS
Recientemente pasé un día con diez altos ejecutivos de una marca global de ropa de lujo. Una de ellos suspiró con resignación cuando les pregunté si sus jefes tomaban en serio sus aportes. “Siento que quieren que ponga una cifra a cada idea”, suspiró. “Es la única manera en que logro que me presten atención”, dijo. Es lamentable el tema de la existencia de los “expertos” en minado de datos de la firma, a los que se recurre para dar validez a sus visiones creativas.
Las estadísticas no mienten, la gente lo hace. Y es con números que la gente miente mejor.
Nuestra obsesión gerencial con los números se basa en la visión equivocada de que las compañías necesitan el orden para tener éxito. Los números son parte de la estrategia general que adoptan los gerentes para ocultar su propia inseguridad y su temor a correr riegos. Como señaló Jack Welch: “Los gerentes inseguros crean la complejidad. Los gerentes asustados, nerviosos, usan cuadernos de planificación gruesos y enredados y diapositivas llenas de todo lo que saben desde la infancia. Los verdaderos líderes no necesitan atestarse de trastos”.
Welch odiaba el orden. Llego a decir: “La voluntad de cambiar es fortaleza, aunque signifique hundir a parte de la compañía en la confusión total por un tiempo”.
O como ha mostrado mi colega David Stark en su investigación, las compañías exitosas resisten activamente el orden. En cambio, las mejores firmas se destacan por crear continuamente “situaciones que provocan perplejidad”, obligando a la gente a cuestionar su visión y a romper con sus hábitos.
Es positivo alentar a los líderes a dejar de fetichizar los enfoques de la toma de decisiones basados en datos. Y abrirse a otras visiones.
El siguiente es un ejercicio muy simple para encontrar inspiración creativa en las organizaciones: en grupos de a diez personas pida a sus equipos que respondan a la siguiente pregunta: “¿Cómo sabremos si nuestra organización es exitosa?” Siete de cada diez dirán algo así como que “el precio de nuestras acciones subirá”, “aumentará el volumen de nuestras ventas”, etc. El resto contará una historia sobre la organización: hablará de lo que el producto significó para un cliente, de su lugar especial en el mundo, de una noción del futuro y de cosas por el estilo.
No rechace esos activos. No hay cifra que pueda reemplazar esas visiones. Agradecerá tener cerca a quienes las tienen, en particular cuando las cosas en el negocio se pongan en algún momento difíciles, por cualquier causa.
LA MEJOR MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LAS ACCIONES
Muchos líderes equivocadamente reúnen datos para basar en ellos una decisión y luego justifican su acción mostrando… los mismos datos. Un ejemplo de esto es la decisión de Yahoo de calificar a todo empleado, en todos los equipos, del 1 al 5. Usan los datos a continuación para medir la efectividad de sus equipos. Desgraciadamente, como informó el New York Times, “debido a que sólo se podían asignar un número limitado de 4 y 5, gente talentosa ya no quería trabajar en conjunto; se sacrificaron metas estratégicas, dado que los empleados no querían cambiar proyectos y exponerse a que se les dé un puntaje más bajo”.
Yahoo tenía razón en pensar que calificar a los empleados crearía estándares en la compañía. Pero a continuación (y de manera equivocada) comenzaron a justificar la composición de los equipos por el mismo ranking.
¿Quién decide que el “4” o el “5” es el miembro más valorado de su compañía? En algunos casos puede querer que trabajen juntos los 1 y los 5: al fin de cuentas, el conflicto es lo que provoca la innovación. En otro caso puede querer que compitan todos los 4. Y así sucesivamente. ¿Cómo saberlo? Bueno, si se frena el proceso de pensar después de reunir las grandes cantidades de datos, nunca se sabrá.
Una solución simple es pensar hacia atrás. Comience por el resultado o la acción deseada y luego que llegue la pregunta para evaluar: “¿Cómo sabremos si nuestra acción es exitosa?”.
En el caso de Yahoo hubiera sido más útil preguntar: “Una vez que rediseñemos nuestros equipos, ¿cómo crearemos una métrica para evaluar si son productivos, eficientes y creativos?” Los datos que reúnan para medir este resultado pueden no tener nada que ver con el ranking de 1 a 5 que se desarrolló inicialmente.
En síntesis: todos usamos datos para tomar decisiones. Pero no creamos que más es mejor. Por otro lado, la solución no es ser humanistas. La clave es usar la información de modo inteligente.
LA NACION