08 Feb Cómo actúan los enemigos del status quo
Por Maricruz Barcia
Dos empresas se fusionan y así comienzan a convivir culturas, procedimientos y estilos de liderazg diferentes. Una compañía busca implementar una nueva tecnología que revoluciona sus procedimientos y rutinas de trabajo. El negocio de una empresa familiar crece rápidamente y se ve obligada a profesionalizar su management. En todos estos casos, el cambio irrumpe y genera incertidumbre. Y comienza a ser necesario trabajar sobre la evolución cultural de la compañía.
El cambio debe empezar por los líderes, dice Alberto Bethke, socio fundador de Olivia, una consultora boutique especializada en gestión del cambio en las organizaciones. Bethke se define a sí mismo como un Perez Companc histórico. En esa empresa y en Petrobras Energía, fue director de Servicios Compartidos y luego fue vicepresidente de Grupo Assa. Allí comenzó a interesarse en la cultura organizacional, la dinámica de equipos y el cambio. Junto a Ezequiel Kieczkier y Hernán Pisotti, a quienes había conocido Assa, decidieron independizarse y fundaron Olivia, en marzo de 2012, con una inversión de u$s 100.000. Hoy, cuentan con 18 profesionales, un socio en Chile y trabajan con firmas de Paraguay y Mexico.
Metodología para el cambio
Todo cambio produce tensión, adeptos y detractores. Muchas empresas nos piden que les ayudemos a hacer el cambio, pero les cuesta explicar qué quieren cambiar, explica Bethke. La consultora les ayuda, así, a poner en palabras el sueño de empresa que tienen: ser más innovador, trabajar en equipo, ser reconocida por los clientes, ser líder en atención. En paralelo, se hace un diagnóstico, con entrevistas y focus groups, para entender la cultura.
Luego, se procede a realizar un alineamiento gerencial. Todos los gerentes saben qué quieren ser a futuro, pero todos opinan diferente, algo que suele suceder en la región, según Bethke. En esta etapa del trabajo, se ajustan expectativas y se ponen de acuerdo en la meta, para luego elaborar la estrategia de comunicación del cambio, la capacitación y la gestión de las partes interesadas.
A través de herramientas de
coaching, pensamiento lateral y workshops de innovación, el cambio comienza a ser internalizado por referentes y líderes, que contagian el mensaje al resto de la organización. Para ello, buscan utilizar estrategias creativas, como cuando, en una empresa en la que se vivía un ambiente conflictivo, se ofreció un día de abrazos gratis. O como, cuando en unafirma que buscaba hace tiempo discontinuar un proceso antiguo, aunque sus empleados seguían utilizándolo, buscaron matarlo. Se mandó un mail a todos los empleados invitándolos a un funeral. Una de las salas se acondicionó como un velatorio y se puso un ataúd. Se les pidió, a todos, que llevaran ofrendas al muerto: formularios, papeles y demás que les hicieran recordar su existencia. Al otro día, todos sabían que debían cambiar su forma de trabajar.
Palos en la rueda
Cuando se decide emprender el cambio, no todo es color rosa: los obstáculos son varios y de diverso tipo. Bethke enumera algunos: el temor de los empleados a que el cambio termine por despedirlos, la poca tolerancia al fracaso y la búsqueda de resultados a corto plazo. Nadie cambia de un día para el otro su forma de pensar. Pueden trabajar muy bien en equipo una mañana, pero jugar como el Barcelona lleva tiempo, no es tan sencillo, sostiene.
EL CRONISTA