27 Dec La visión, según el estilo del líder
Los buenos narradores no se distinguen de los del montón por la originalidad de sus relatos sino más bien por la empatía que logran de parte del público. Todo líder de una organización también tiene una historia que contar, una visión para convencer por lo que los atributos de un buen narrador también le caben. De ello depende nada menos que el estímulo a todo el equipo para que se “lance” hacia los objetivos propuestos por propia convicción y no por estricto cumplimiento de tareas.
La manifestación de la visión, los servicios que brinda un negocio puntual o la empresa y su misión, siempre toma la forma de una historia. Sí debe expresar el sentido profundo que le da a su trabajo. Frases como: “Nuestra visión es llegar a ser los número uno”, en realidad no es una visión sino una meta. La visión para que sea tal, debe ser integral e integradora, es decir, lo que se da cuando esa visión es “para todos”, sin exclusiones. Las visiones integradoras producen efectos impensados: desde entusiasmar hasta orientar en la resolución de dilemas. Muchas veces, sólo basta el recuerdo.
En cambio, las visiones desintegradoras o no inclusivas, hicieron mucho daño a equipos y empresas. Ocurre que confundimos el fenómeno que usualmente está en una mente con que esa única mente debe llevarla adelante.
El tiempo también juega en este aspecto su partido. Las personas que viven fijadas a su pasado, se suben al tren de la visión integradora cuando superan y resignifican su sentido de la vida. Pero, sin una visión capaz de entusiasmar y de traccionar la energía en un futuro próximo, esto es difícilmente realizable. Porque dicha visión es la que fecunda proyectos y aúna voluntades. Algo que no es fácil de entender: no existe la “no visión”. De la nada, nada sale: si nada transmitimos…esa es nuestra visión.
Al respecto, podemos decir que existen dos tipos de equipos directivos: los unidos por una historia pasada o los por una historia entusiasmante, en el futuro. En esta simplificación didáctica sólo habría que preguntarse en cuál se sitúa cada líder. Lo primero es mirar, pues de esta observación y de sintonizar el nivel de madurez del conjunto surgirá el estilo que consideramos aplicar. Y, también, observar lo crítico de la situación. Si equivocamos la elección del estilo, nuestro liderazgo tenderá a ser disfuncional y no los podremos sostener en el tiempo, en forma de “compromiso” sustentable.
Cuando el conjunto es más inmaduro o la situación complicada, parece indicar que un estilo centralizado de las decisiones es un estilo más funcional. En el otro extremo, con un conjunto maduro y una situación más despejada, optar por un estilo visionario hace que la energía se encauce mejor. Distintas gamas de estilos y de timoneles (democráticos o mentores) están en medio de estos dos extremos. Centralizar -o como suele decirse- “bajar línea” con un equipo maduro es tan disfuncional como aspirar a extremos de consulta permanente cuando lo que requiere el conjunto es dirección y claridad. En ambas formas, lideramos y podemos generar resultados. Pero, el entusiasmo decaerá o se perderá cuando elegimos mal nuestro estilo.
¿Qué es entonces primero, el estilo o la madurez del equipo? En efecto, el mono-estilo centralizador, suele crear “zombies” corporativos. La apertura total mal entendida suele crear momentos de anarquía. Desafiar la propia inteligencia y la de los colaboradores rara vez fracasa. Contrariamente, reducir la complejidad del entorno con un “mono estilo”, lleva inexorablemente a la multiplicación de los conflictos.
EL CRONISTA