23 Oct De la película El Padrino a bodegas y hoteles, las múltiples caras de Coppola
Por Paula Urien
La personalidad artística y creativa no se contrapone con el hombre de negocios. Eso es lo que dejó en claro la presentación de Francis Ford Coppola en la apertura del Congreso de ExpoManagement ayer [Nota: este artículo fue publicado originalmente en 2007], en la Rural, ante un auditorio de 2100 personas
El cineasta participó de un panel que compartió con el argentino Nick Shreiber, ex presidente mundial de la firma Tetra Pak, fabricante de envases para alimentos líquidos, y con John Davis, vicepresidente del Owner Managed Business Institute, de la gestión de empresas familiares.
Quizá la pregunta que todos se hacían era: ¿qué relación habrá entre Coppola y el management? Y la respuesta es: mucha. El célebre director de El Padrino , película que recibió siete Oscar, y de Apocalypsis Now, premiada con tres estatuillas y una recaudación de 150 millones de dólares, es dueño y director de dos bodegas, tres resorts en el Caribe, dos restaurantes y una revista literaria. “Cuando era joven hacía todo por pasión. Así fue como quebré. No tenía idea de lo que era un plan de negocios”, dice este hombre apasionado también por la Argentina.
Su escuela fue haber sido parte del directorio de MGM, donde por primera vez entendió la importancia de la contabilidad, porque, según sus palabras, “antes, cuando tenía dinero, lo gastaba y punto”.
También aprendió sobre recursos humanos. “Cuando hice El Padrino , yo tenía 27 años y quería como protagonista nada menos que a Marlon Brando, la estrella del momento, de 47. Pero en los estudios no lo podían ni ver. Tenían miedo de que plantase a todos en plena filmación. Me pidieron cosas imposibles: que le tome una prueba, un millón de dólares por si la película no se terminaba y que además él trabajara gratis. Yo dije: bueno. Lo llamé a Marlon y le dije que tenía unas ideas para charlar con él. Fui a su casa con la cámara, sin decirle que era una prueba, y llevé delicias, como buen vino, prosciutto , queso.
“No hicimos ruido porque él odiaba los ruidos. Cuando apareció, vio las cámaras y se dio cuenta perfectamente de lo que sucedía. Se sentó, hablamos un rato sobre el proyecto, y se dio la transformación: pasó de ser un buen mozo rubio, a pintarse el pelo de negro, parecer mayor, agarrar un cigarro y ponerse un papel en la boca para hablar con ese acento que después fue característico. Se convirtió en un italiano en Nueva York. Todo fue registrado con la cámara. Los directivos del estudio quedaron fascinados y el resto se dio perfectamente.
“Lo que quiero decir es que yo no le digo a la gente qué es lo que tiene que hacer, los invito a que participen gozosamente del proyecto, de la fiesta. Y lo que aprendí es que uno siempre tiene que pelear por lo que quiere.”
“Narcótico”
El argentino Nick Shreiber, con una larga trayectoria internacional, presentó el conocido caso Tetra Pak. “El éxito puede ser un narcótico -dijo-. Induce a la reconfortante ilusión de que se puede evadir la angustia de los cambios radicales. Se cae en la tentación de prologar el statu quo. ”
Esta empresa, líder mundial en packaging para alimentos líquidos, está presente en 160 países. “Hacia fines de los 90 teníamos buenos resultados, pero descubrimos que, para nuestros clientes, sólo apagábamos incendios. No éramos los aliados de su negocio que pretendíamos ser. Entonces nos preguntamos ¿cómo convencer a 21.000 empleados en todo el mundo de la necesidad de cambiar drásticamente sus esquemas de trabajo si éramos una empresa exitosa?”
Aquí entró en juego un factor fundamental en la transformación, que fue la opinión de los clientes. Ellos habían pedido no hablar de los productos de mañana hasta resolver los problemas de los productos hoy. “Teníamos enfoques de negocio obsoletos y fallas de las cuales ni siquiera éramos conscientes”, dijo.
Después de varios estudios encararon la raíz de los problemas y hoy son fuente de consulta de varias empresas que también deben emprender transformaciones. En cuanto a las empresas familiares, John Davis destacó que, contrariamente a lo que piensa la mayoría de la gente, tienen mucho para enseñar. “Representan dos tercios del total de las empresas en el mundo; aportan al menos el 50% del PBI de su país y el 50% del empleo”, dice.
Su fuerte es un marcado sentido de la misión de la empresa, los valores y la relación con el personal. Sin embargo, menos del 20% de ellas sobrevive a la segunda generación. Ese es el desafío: “Ser exitosas a lo largo de las generaciones”, concluye.
Todos los disertantes coincidieron en tres aspectos para que una empresa salga adelante en tiempos de crisis: transparencia, buena comunicación interna y objetivos claros.