11 Sep Qué sucede cuando los millenials están a cargo de colegas de mayor edad
Por Janina Conboye
Kerri Rogan está al frente de un equipo mayormente masculino de 16 personas. Muchos de sus miembros ya tienen más de 40 ó 50 años y un alto nivel de conocimientos técnicos. Con apenas 30 años Rogan es jefa de mejora de fiabilidad del Metro de Londres.
Rogan cuenta que algunos pueden haberse sentido amenazados por su juventud y género, pero al mostrarle a la gente que ella está aquí para ayudar, “rápidamente se deshace de la amenaza”.
“Hay que construir relaciones personales”, señaló Rogan, agregando que su papel no es “desafiar ni contrarrestar sus conocimientos técnicos”, sino “establecer el ritmo y la energía y buscar sus consejos”.
Los gerentes jóvenes pueden tener dificultades para construir su credibilidad y ganarse la confianza de los colegas más experimentados. Según Peter Cappelli, profesor de gestión de la Wharton Business School de la Universidad de Pennsylvania, y coautor de Managing the Older Worker (Manejar a los trabajadores de más edad), un supervisor más joven debe dirigirse a los empleados mayores como socios. “Deben reconocer que sus subordinados de más edad tienen gran experiencia”, dice, “y entender que su trabajo como gerentes no es realizar tareas, sino marcar el rumbo”.
El profesor Cappelli cita el ejército estadounidense como un ejemplo exitoso. En su libro, pone de manifiesto cómo el Cuerpo de Marines de EE.UU. reconoció un problema durante la guerra de Vietnam cuando los oficiales jóvenes no escuchaban a los soldados mayores y más experimentados. La solución fue ubicarlos junto a sargentos mayores para mejorar las relaciones.
“El subordinado mayor es tu socio estratégico”, afirmó el profesor Capelli, “y se debe buscar su asesoramiento a la hora de tomar una decisión”.
Uno de los mayores desafíos que enfrenta Rogan, contó ella, ha sido entender cómo sus subordinados pueden tener que compaginar el trabajo con sus responsabilidades familiares. A veces ella ha tenido que trabajar largas horas, pero ahora reconoce que no todos pueden hacer eso. “Estoy en un momento en que puedo disfrutar de mi carrera”, dice, pero para otros, el trabajo no es la única prioridad. “He aprendido a respetar eso”.
Chris Baitup, gerente de análisis del Metro de Londres, tiene 41 años y su jefa es Rogan.
¿Si al principio estaba excéptico? Escéptico sí, pero nunca cínico, afirmó Baitup, agregando que Rogan se ganó la confianza de su equipo porque era abierta y franca sobre lo que no sabía. “Ella escuchaba a los expertos…hacía preguntas inteligentes y, luego, alentaba y desafiaba a la gente a encontrar una mejor manera”.
Tara Shirvani, una especialista en transporte del Banco Mundial en Washington, ha tenido que manejar grupos de consultores contratados en proyectos de infraestructura de gran envergadura. Muchos de ellos no sólo son mayores que ella, sino que también fueron alguna vez gerentes a tiempo completo en su organización.
Shirvani señala que los gerentes más jóvenes deben asegurarse de no ser demasiado manipulables. “Hay que asegurarse de que todo el mundo sepa muy bien lo que uno está haciendo”, es su recomendación.
Cuando ella hace poco asumió la gerencia de un proyecto de infraestructura en el África subsahariana, su equipo heredado de ingenieros y consultores estaba acostumbrado a trabajar con autonomía.
Los trabajadores del conocimiento como los ingenieros tienen más respeto por las personas con habilidades técnicas similares, según Shirvani. “Por lo general, no les gusta que se les diga qué hacer”, explicó, “sobre todo si es alguien a quien ellos perciben como menos informado y capacitado, lo cual, en la mente de algunas personas, puede estar directamente relacionado con la edad y los años de experiencia”.
Al principio ella adoptó el estilo de liderazgo informal de su predecesor masculino, pero pronto se dio cuenta de que podría enviar una señal de que no tenía suficiente experiencia para que la tomaran en serio.
Una vez que notó que los resultados no eran óptimos, cambió de rumbo. “Tuve que adaptar mi estilo a la situación”, señaló Shirvani. “Fue importante mantenerme firme en forma respetuosa, mientras seguía abierta a los aportes y podía reconocer las buenas ideas”.
Realizó una tormenta de ideas donde a todos se los invitó a sugerir ideas sobre la mejor forma de cumplir el cometido en un breve plazo de tiempo, dejándoles claro a sus consultores principales que, si seguían sin producir resultados, ella iba a reemplazarlos.
Uno de los desafíos a los que se enfrentó Shirvani fue lidiar con los empleados de más edad que se oponían a la tecnología. Organizó almuerzos, cursos y seminarios de formación para ayudarlos. “Es vital brindarles las oportunidades para la actualización constante de conocimientos”, explicó, “para que sigan siendo competentes en el centro de trabajo”.
El profesor Cappelli dice que los supervisores más jóvenes a menudo tienen miedo de contratar a personas de mayor edad, pero para Rashid Ajami, de 26 años, jefe ejecutivo y cofundador de la red online de estudianes Campus Society, el conocimiento y la experiencia de los trabajadores de más edad fueron esenciales para que él pudiera crecer en su negocio. Sin una formación en informática, él carecía de conocimientos técnicos. “Como mi negocio se basa en una plataforma basada en la tecnología, necesitaba a alguien con experiencia para hacer realidad mi visión”, comentó Ajami.
Así que contrató a un director tecnológico dos décadas mayor que él que había fundado su startup antes y la había llevado a una exitosa venta. Ajami dice que su director tecnológico aportó valiosísimas experiencias prácticas y le ayudó a entender el cronograma realista que se requiere para desarrollar un producto.
“Él sabía de primera mano el tiempo, el esfuerzo y la tecnología necesarios para el desarrollo”, contó. “Él sabía cómo trabajar con las últimas novedades tecnológicas…para garantizar que nuestra plataforma fuera lo mejor posible y que tuviera los fundamentos necesarios”.
“Se trata de mostrarles respeto a ellos”, dijo. A su vez, las expectativas de un equipo joven de una start-up pueden ser demasiado altas, asegura Ajami, así que, aunque la visión y el entusiasmo son importantes, “el personal más experimentado ayuda a establecer metas más realistas”.
Cómo manejar la brecha de edad: consejos para los jóvenes gerentes
– Asegúrese de tomarse el tiempo para desarrollar relaciones personales. “Conozca a las personas y descubra qué las motiva”, dice Kerri Rogan, jefa de mejora de la fiabilidad para el Metro de Londres.
– Trate a los trabajadores mayores como socios y solicite su asesoramiento a la hora de tomar una decisión.
– Reconozca que los subordinados mayores tienen una gran experiencia y que usted no está ahí para desafiar sus conocimientos.
– Sea claro acerca de lo que usted no sabe.
– Utilícelos como mentores
– No tema defender su posición.
– Reúnase con los empleados de más edad para hacerles saber qué espera de ellos y para saber qué esperan ellos de usted.
– Bríndeles oportunidades de actualización continua de sus habilidades tecnológicas, especialmente a aquéllos que pueden sentirse intimidados por la tecnología, para que sigan siendo competentes en trabajo.
EL CRONISTA