27 Aug Escalera al éxito: el excéntrico CEO noruego que conquistó el cielo de las low cost
Por Michael Thomas
Norwegian Air ha ganado decenas de premios y fanáticos de clientes leales en los últimos cinco años, pero no está en condiciones de competir por el título de mejor oficina. Durante una recorrida de sus instalaciones, y después de visitar una sala de informes ubicada en el sótano del edificio, el presidente y CEO de la compañía, Bjørn Kjos, reconoce que la oficina no es gran cosa, aunque destaca que se trata de un avance respecto de la barraca militar renovada que ocupaban con su equipo previamente.
La sede de Oslo es una manifestación física de la estrategia empleada por Kjos para llegar a este punto: en 25 años convirtió a Norwegian de una pequeña aerolínea regional en el tercer operador de low cost de Europa, con un valor apenas inferior a los US$ 1000 millones. Pero los recortes de gastos han provocado controversias: los críticos dicen que se ha esforzado por esquivar las estrictas normas y los altos impuestos noruegos, maltratando a los trabajadores extranjeros y reduciendo el número de trabajadores sindicalizados en su nómina.
Y más recientemente Kjos ha estado enfrentando una rebelión de los accionistas al hundirse las acciones de la compañía en medio de preocupaciones por la falta de ganancias, la repentina resignación de la jefa financiera Frode Foss y el costo de la estrategia que puso a Norwegian en el mapa: una rápida expansión de servicios transatlánticos, tarifas baratas y los costos de comprar nuevas flotas de jets.
Por supuesto, Kjos confía en que esta estrategia de competir con las aerolíneas tradicionales, como American, United y British Airways, es ganadora: con tarifas que a menudo se ofrecen por menos de US$ 500 ida y vuelta para los vuelos transatlánticos, Norwegian está abriendo Europa a los estadounidenses de clase media y viceversa, dice.
Recientemente, la compañía anunció que volaría entre aeropuertos pequeños como Providence, Rhode Island y Belfast, Irlanda. Kjos incluso ha sido atacado por algunos por convertir el sector aéreo “en una especie de Walmart”. Un punto en el que coinciden sus detractores y sus partidarios: el ex abogado de una pequeña aldea noruega ha construido una de las compañías más controvertidas y que ha sacudido al sector de las aerolíneas.
Durante la mayor parte de su historia, Norwegian ha sido una compañía al borde de la crisis. En 1993, cuando era abogado, Kjos oyó de Busy Bee, una aerolínea regional pequeña que había presentado la quiebra. “Los ingresos eran mayores que los costos. Y ellos quebraron porque tenían demasiado personal, lo que los hacía una operación ineficiente”, dice. Inmediatamente vio una oportunidad, pero poca gente a la que abordó le interesaba comprar Busy Bee. Su amigo, y también abogado, Bjørn Kise era una excepción. Una semana después de asociarse, eran los orgullosos dueños de una compañía que rebautizaron Norwegian Air Shuttle (hoy, Kise es el presidente de la compañía).
Jugando al fleje
Kjos creció en Sokna, una aldea diminuta de menos de 500 habitantes, pero tuvo una influencia que lo inspiraba a pensar en grande. En 1953, cuando Kjos tenía 9 años, su padre fundó la aerolínea Norsk Skogbruksfly. Antes de eso, un aserradero. “Constantemente preguntaba «¿cuál es el costo de hacer negocios?» y así siguiendo. Creo que tiene que ver con el sentido común… Luchaba todo el tiempo para cubrir los gastos, para tener ingresos mayores que los costos”, dice.
Su predilección por el vuelo emergió de otras maneras. Kjos se enroló en el ejército noruego como paracaidista y luego en la fuerza aérea de Noruega. Era el pico de la Guerra Fría y aviones rusos volaban sobre el espacio aéreo noruego casi todos los días para intimidar al país más pequeño de la OTAN. Luego de entrenarse en Estados Unidos durante dos años y volar en la fuerza aérea de Noruega por otros seis años, Kjos presentó solicitud de trabajo en Scandinavian Airline Systems (SAS), la aerolínea monopólica estatal. Fue rechazado y decidió estudiar derecho poco después. Décadas más tarde rio último cuando Norwegian Air Shuttle superó a SAS para convertirse en la mayor aerolínea escandinava.
Cuando Kjos y Kise -“los dos Bjørn”- compraron Busy Bee, no se imaginaron que creaban una aerolínea low cost con proyección internacional. Para Kjos parecía una buena inversión. De hecho, ninguno de los dos hombres estuvo involucrado en la operación cotidiana durante la primera década. Luego de reducir costos, la compañía obtuvo US$ 10 millones en ingresos y US$ 350.000 en ganancias en 1995. Cuatro años más tarde, esas cifras saltaron a US$ 20 millones y US$ 1,5 millones en ganancias. En 2000 Norwegian compró Lufttransport, una compañía de transportes por helicóptero que atendía a las industrias petrolera y minera noruegas. La idea era cubrirse por la situación volátil del sector aéreo. Resultó una decisión inteligente, si es que no afortunada.
El 11 de septiembre de 2001, Kjos estaba de vacaciones cazando urogallos en el norte de Noruega cuando lo llamó su hijo para contarle de los ataques en Nueva York. “Yo me dije: «Por Dios, ¿qué está pasando?»”, recuerda el empresario. “No podía ser un accidente, tenía que ser un ataque terrorista. Por lo que empecé a guardar mis cosas para volver [a Oslo]. Pensé que incluso podía haber una guerra.”
Luego de esos ataques, el transporte de pasajeros bajó 7,5% y la economía mundial cayó en recesión. “Sabía que esto hundiría al sector aéreo”, dice. Por lo que Kjos y su equipo ejecutivo entraron en modo supervivencia, recortando los costos del negocio lo más posible.
En 2007, al aparecer la amenaza de quiebra, llegó el momento de la gran verdad. “Estaba la posibilidad de comenzar una operación de bajos costos con Boeing 737”, dice. “Pero la única manera de competir era bajar los costos lo más rápido posible, y para bajar los costos la escala era esencial”.
Nueva flota
El 25 de enero de 2012, Norwegian Air Shuttle anunció el mayor acuerdo por aeronaves en la historia de Europa: compró 222 aviones con opción a 100 más, jugada que tenía poco sentido para el que no fuera de la compañía. Norwegian no era siquiera la mayor aerolínea en Europa, pero estaba actuando como la más grande del mundo. Para Kjos, era una decisión obvia. “Si tengo la escala nadie me puede superar en costo. Si compro 200 Airbus, decididamente tendré mucho mejor precio que si compro 20. Si no los necesito los puedo vender o alquilar”. En efecto, Kjos encontró la manera de competir en una categoría superior a su peso. Pero 2012 también marcó el comienzo de una controversia que ha rodeado a la aerolínea en los últimos cinco años.
No ha habido una decisión que generara más controversia -en Noruega y en el extranjero- que la decisión de crear su subsidiaria irlandesa, Norwegian Air International. La compañía dice que lo hizo para cumplir con el acuerdo de cielos abiertos que permite a las aerolíneas estadounidenses y europeas volar en sus respectivos espacios aéreos. Noruega no está en la UE y no puede volar a Estados Unidos sin recibir permiso del Departamento de Transporte de ese país. Anders Lindstrom, el director de comunicaciones de Norwegian, dice que la subsidiaria irlandesa fue creada para resolver este problema: “Para expandirnos globalmente tal como está planificado, necesitamos tener base en un país de la UE para acceder a los derechos de aviación de la UE que no están disponibles en Noruega”.
Poco después de que Norwegian anunció su nueva subsidiaria irlandesa, la Compañía Noruega de Broadcasting informó que las tripulaciones con base en Tailandia de la compañía recibirían una paga básica de US$ 500 por mes. En contraste, un auxiliar de vuelo que recién comienza en los Estados Unidos gana en promedio US$ 3100 por mes, según PayScale. Norwegian defiende la jugada, y señala que el salario de su tripulación es bastante más que el promedio en Tailandia.
El informe confirmó hasta dónde iba a bajar Norwegian sus costos laborales. Pero cuando se le pregunta a Kjos acerca de las tripulaciones con base en Asia, dice que los salarios no son la principal cuestión. “No es el salario de distintos lugares que lo mata, es la transición de las distintas zonas horarias para la tripulación y el costo de alojamiento (de las tripulaciones en hoteles)”. Sostiene que fue una decisión práctica y no tuvo nada que ver con tercerizar el trabajo al extranjero.
En 2015, un informe de la Comisión Europea sobre empleo atípico reveló: “Menos de la mitad de la tripulación de cabina total de Norwegian ahora es de empleo permanente”. Su autor, Yves Jorens, profesor de derecho de la Universidad de Gantes en Bélgica, le explicó a Fast Company: “Lo que se ve cada vez más es que las aerolíneas trabajan a través de una agencia de empleo, que es básicamente una compañía que contrata o busca empleados para ponerlos a disposición temporaria de una aerolínea”.
Continúa: “La ventaja para la aerolínea es que la agencia es el empleador del piloto. Entonces la aerolínea y la agencia tienen un contrato de servicio. Lo positivo es que no son el empleador directo, lo que significa que no tienen la obligación del empleador. Dicho de otro modo, no se requiere que ofrezcan beneficios ni paguen los impuestos de la seguridad social”.
Cuando se le pregunta por el informe, Lindstrom le resta importancia, y dice que lo encargaron activistas sindicales. El estudio aparece completo en el sitio de la European Cockpit Association (ECA), sindicato que representa a 38.000 pilotos. “Todos los pilotos de Norwegian están bajo contrato permanente con Norwegian, una de las subsidiarias de Norwegian o una de las compañías asociadas de reclutamiento”, dice. “Norwegian es socia o es dueña en parte de las compañías de reclutamiento con las que trabaja”, agrega.
“Una de estas firmas tiene una oficina en Singapur, lo que nos permitió tener acceso a grandes pilotos en Asia. Son pilotos europeos que viven en Asia, a los que se les paga casi lo mismo que lo que ganan los pilotos con base en Europa o los Estados Unidos”, sigue. La seguridad no se ha visto afectada, dice, señalando el buen récord de Norwegian en la materia. “Hemos transportado a más de 200 millones de clientes en los últimos 15 años sin accidentes ni incidentes importantes”.
Con su estrategia de contratación, Norwegian está usando una táctica similar a la de compañías insertas en la economía colaborativa, como Uber. Así como la demanda de viajes aumenta y se reduce con la hora del día, el volumen de pasajeros cambia con las temporadas.
Cuando hay un pico de viajes entre Europa y América del Norte en el verano boreal, Norwegian puede contratar pilotos a través de una de sus agencias socias. Cuando cae la demanda en el invierno, no tienen la carga de empleados ociosos. Jorens dice que las aerolíneas low cost como Norwegian tienen hasta un 60% menos de costos laborales que las empresas tradicionales que contratan a los empleados directamente. Pero debido a las leyes laborales más estrictas, las aerolíneas en los Estados Unidos no pueden utilizar la misma estrategia.
LA NACION