23 May Lecciones de innovación: cómo Uber, Adidas y Tesla apelan a las alianzas estratégicas para avanzar
Por Stephanie Vozza
“Incluso las compañías más progresistas se ven forzadas a pensar constantemente acerca de la evolución de sus negocios”, asegura David Nour, autor del libro Co-crear: cómo se beneficiará su negocio de la colaboración innovadora y estratégica. “Saben que lo que lo trajo hasta aquí no lo llevará a la siguiente meta. Las relaciones estratégicas permiten a las compañías repensar sus negocios y su evolución.”
La palabra importante es “estratégica”, dice Nour. “Nadie arma relaciones porque está aburrido”, explica el especialista. “Se crean porque nadie tiene todas las respuestas. La colaboración es hacer que el resultado final sea diferente, más inteligente, más fuerte, más rápido. Se da cuando cada uno tiene interés en el éxito del otro”, asegura.
Las relaciones estratégicas con otras compañías son distintas a las sociedades que se pueden constituir, asegura Nour. “Las sociedades son transaccionales”, explica. “Las relaciones estratégicas son transformativas. Uno crea algo que no podría hacer solo”, agregó.
La cadena Hilton y la compañía de transporte Uber recientemente unieron sus fuerzas para cocrear valor en la industria de la hospitalidad y el turismo, dice Nour. Hilton siempre se jactó del hecho de haber sido la primera cadena de hoteles en colocar televisores color en todas las habitaciones de sus establecimientos y en ofrecer el room service, pero los ejecutivos advirtieron que este tipo de diferenciales ya no son importantes para los millennials, lo que obligó a la compañía a pensar más allá de sus paredes.
Reconociendo el creciente peso en el mercado de Uber, Hilton creó un nuevo servicio que preestablece el hotel como el destino recomendado en la app de Uber. “Al unir fuerzas, las dos compañías están cocreando valor donde no existía previamente”, sostiene Nour. “Dicho de otro modo, el espacio que hay entre un hotel y varios eventos o entre el aeropuerto y el hotel solía ser un desierto anónimo. Pero ahora se está convirtiendo en una extensión sin fisuras de ambas marcas”, explica.
De la mano de la introducción del nuevo servicio, la satisfacción de los huéspedes de Hilton ya no se limita a la experiencia dentro del hotel; está profundamente vinculada al resultado que llevó al huésped hasta su establecimiento.
Las relaciones estratégicas también pueden darse entre las compañías y sus propios empleados. En 2015 la empresa Adidas decidió poner en cuestionamiento su modelo de negocios y el nuevo CEO, Mark King, le pidió a los empleados que aportaran sus mejores ideas para hacer avanzar la marca. En total se propusieron cerca de 500 proyectos viables y la ganadora fue una idea que incluía tres palabras simples: Netflix para corredores.
Un año más tarde, Adidas lanzó Avenida A, un servicio de suscripción para corredores que entrega una caja de ítems curada por corredores conocidos, como la instructora de gimnasia y personal trainer de famosos Nicole Winhoffer. “La Avenida A de Adidas alejó a la compañía de su zona de confort como fabricante de indumentaria y calzado deportivo acercándola a una estrategia de comercialización curada, donde los curadores no trabajan directamente para Adidas, sino que aportan sus propias marcas líderes”, dice Nour. “Esto activa un ejército y ahora Adidas está llevando la curaduría a otras partes de su negocio.”
El éxito de formar relaciones estratégicas con los empleados también llevó a Adidas a crear la Academia de Innovación del Grupo Adidas, una plataforma de aprendizaje online que alienta a los empleados a ser más creativos y los invita a someter más ideas. Luego de que 1000 empleados pasaron por la academia, Adidas anunció una competencia al estilo del programa de televisión Tanque de tiburones para elegir más ideas ganadoras. “Esto significa que el CEO King invierte plata en lo que anuncia y al mismo tiempo asegura que se corren los riesgos adecuados incitando a los empleados en todo el mundo”, dice Nour.
Tesla ha hecho evolucionar su compañía siendo profundamente consciente de la experiencia del cliente y formando relaciones con los conductores, dice Nour. En septiembre de 2015 la compañía lanzó su Modelo X, un 4×4 deportivo eléctrico que también compite con los 4×4 tradicionales en cuanto a espacio interior y comodidades. Pero en el diseño de sus puertas es en lo que el Modelo X acaba con la iteración, dice Nour.
“Cada faceta del diseño de este auto toma en cuenta todas las quejas acerca de las minivans y 4×4 de hoy”, dice. “Las puertas ala-de-halcón resuelven varias de ellas con asombrosa elegancia”.
Por ejemplo, los compradores con niños tienen que instalar asientos en la segunda fila, lo que hace casi imposible acceder a la tercera fila de asientos. El estacionamiento en lugares estrechos es también un problema para los compradores que tienen que ayudar a sus niños a salir del auto. “Las puertas traseras ala-de-halcón del Modelo X se alzan y se doblan de modo de no molestar”, comenta Nour. “Si bien Tesla obviamente tiene ingenieros brillantes, sospecho que la compañía está cocreando activamente su futuro con sus clientes, anticipando sus necesidades e innovando con soluciones radicales, efectivas.”
Las claves
Para formar una relación estratégica con otra compañía, con sus empleados o sus clientes se necesita cinco cosas, dice Nour.
Pensamiento estratégico
Las relaciones estratégicas no tienen que ver simplemente con la iteración (la repetición de un proceso), dice Nour. “Demasiado a menudo, las compañías innovan creando un producto mejor, nuevos colores o nuevos sabores” aclara. “Hacen lo mismo un poco mejor. Son pocas las compañías que hacen eso intuitivamente bien, pero menos son las que producen conmociones. Eso tiene que ver con cosas nuevas que hacen obsoletas las cosas viejas.” “Olvídese de planes estratégicos a cinco o 10 años; es imposible predecir a tal distancia”, expresa Nour. “Se puede pronosticar los próximos 18 a 36 meses. ¿Cómo necesitamos comportarnos diferente para tener éxito hasta el siguiente capítulo?” Ante esta disyuntiva, Nour sugiere preguntarse: “Si soy su mayor competidor, ¿cómo buscaré perturbarlo?” “Si usted no se perturba, otro lo hará”, dice.
Un líder visionario
Las grandes compañías se inician con líderes visionarios que desafían el statu quo, no lo defienden, dice Nour. “Los negocios tienen que evolucionar y fundamentalmente cambiar”, aclara. “No admitimos que no tenemos todas las respuestas.” Esto puede dar miedo porque cuando uno cocrea cede parte de sí mismo, explica Nour. “Es intrusivo e invasivo y no es para cualquiera.”
Otra parte
Encuentre un tercero que pueda ofrecer una perspectiva o lente única en torno de la misión, la visión o el enemigo común. “¿Quién tiene interés en su éxito?”, dice Nour. “¿Quién se beneficiará de modo dramático? ¿Quién puede representar una parte muy diferente?” Cada parte tiene que traer una pieza del rompecabezas y juntos crear algo diferente.
Compromiso de los ejecutivos
Los especialistas aseguran que este tipo de proyectos necesitan de un alto nivel de compromiso de parte de los mandos más altos. “Si reinventar el negocio no es una de las tres mayores prioridades de los máximos líderes, se vuelve el proyecto de alguien y le quitarán respaldo”, explica Nour.
Un responsable de la ejecución
Alguien tiene que estar a cargo del proyecto, identificando lo que funciona y creando un prototipo. “Sea realista respecto de sus recursos”, aclara Nour. “¿Cuánto tiempo llevará? ¿Qué tiene que pensar y ejecutar la relación estratégica? ¿Cuáles son sus hitos y métricas? ¿Y cómo lo llevamos al mercado?”
Muchas grandes ideas mueren antes de germinar, comenta Nour. “El progreso supera a la perfección siempre”, dice.
LA NACION