25 Nov Talento: cómo pasar del caos a una estrategia de gestión exitosa
Por Andrés Hatum
Hubo un tiempo en que las organizaciones y los teóricos que las estudian explicaban claramente y con facilidad lo que se esperaba de los empleados: las empresas eran sistemas jerárquicos en los que el estatus era importante y también un símbolo de reconocimiento. La estabilidad laboral moldeó la vida organizacional durante bastante tiempo.
Pero los cuentos de hadas no duran para siempre. El contexto externo de las empresas se hizo más competitivo y complejo y esto terminó reflejándose en la organización interna. La vieja estabilidad fue reemplazada por una era de cambios rápidos y turbulencia.
En ese contexto los empleados más talentosos tienen el poder de negociación, por lo que las empresas que quieran quedarse con los mejores tendrán que ser estratégicas, coherentes y consistentes en sus procesos y enfoques. Los tres procesos clave para lograr estos objetivos son la atracción, desarrollo y retención del talento.
Atracción. Las compañías no sólo deberían buscar gente para llenar los puestos que necesitan dentro de sus organizaciones, sino ampliar su espectro buscando a las personas valiosas que necesitan para tener talento real en todos los niveles. Hay que dejar de lado la dicotomía “promover desde dentro versus incorporar desde fuera” pues no es lo uno o lo otro: se necesita de ambos. Y tienen que sustituir el paradigma de “contratar gente cuando se debe llenar un puesto” por “contratar gente primero, asignar puestos después”. Crear reservas de talento puede ayudarlas a ubicar a las personas en los lugares donde podrían desarrollarse y prepararse para asumir puestos más altos cuando existiera la vacante.
En ese contexto, el reclutamiento se volvió importante. Un claro ejemplo es el hotel Faena + Universe, que fue diseñado por Philippe Starck y no tiene una recepción tradicional. A cada pasajero se le asigna un experience manager que se asegura de que tenga la mejor estadía posible. Este tipo de servicio al cliente requiere un proceso diferente de contratación para ese puesto. El hotel nombró a una “gerenta de Casting”, una actriz, para que se hiciera cargo del proceso de selección. No le interesa la gente que viniera de la hotelería tradicional, sino gente que tuviera pasión por el servicio.
Desarrollo. A diferencia del marco de competencias tradicionales, en el que una persona tenía que ser buena en todo para triunfar, la psicología positiva presenta las cosas de una forma más simple: la gente necesita llevar su fortaleza al nivel más alto posible y, en áreas en las que la persona no es tan buena como debería, hay que mejorarla a un nivel aceptable. En otras palabras, el enfoque basado en las fortalezas requiere maximizar el talento de las personas. La empresa tendrá que guiar a sus empleados en el aprendizaje en las distintas etapas de su carrera para poder capitalizar su desarrollo. El aprendizaje puede darse en tres niveles: cognitivo, experiencial y emocional.
En la empresa de correos británica Royal Mail las discusiones sobre el desarrollo culminan con un plan en cinco áreas: habilidades, experiencia, exposición, feedback y coaching. “Queremos que las personas tengan un alto nivel de exposición con situaciones y gente. Si son empleados de alto potencial, queremos estar seguros de que están bien conectados y que tengan un buen desempeño, un buen desarrollo y un aprendizaje continuo”, asegura Simon Haben, director en la empresa.
Retención. Lo más común es que los programas de retención se enfoquen en diversos paquetes de beneficios, como vacaciones, horarios flexibles y compensaciones competitivas. Pero estas soluciones apenas se sostienen en tiempos de crisis, cuando escasea el dinero. Algunas empresas líderes tienen una visión más amplia donde las compensaciones, la identidad organizacional y la idea de carrera y empleabilidad están presentes.
Por caso, BAT (British American Tobacco) alienta a sus empleados a examinar las cinco dimensiones estratégica que la firma estableció en una planificación de desarrollo de carrera: personal, estratégica, de negocios, comercial y funcional. Por ejemplo, si una persona quiere llegar a un puesto ejecutivo y nunca dirigió un equipo grande, el desafío es la experiencia de gestionar a otras personas, y el objetivo es encontrar un puesto que le ofrezca esa experiencia.
LA NACION