11 Nov De jefe a héroe
Por Silvina Scheiner
Un hombre, con una pancita modesta y algunas entradas, se sube a un auto plateado, último modelo. Lo espera una rubia, en sus cuarenta largos, que lo saluda con una enorme sonrisa y un beso apasionado. La escena, posible en Buenos Aires o en cualquier otra ciudad del mundo occidental, puede ser decodificada de manera muy diversa si el observador es un testigo casual o un empleado del incipiente gordito, que mira, atento, desde la ventana de la oficina.
Siempre hay historias, oficiales o extraoficiales, alrededor del jefe, patrón, CEO, gerente, encargado, trompa, dueño o mandamás, cualquiera sea el nombre que se le ponga al número uno, ya sea de una pyme, una empresa familiar o la unidad de negocios local de una multinacional. Lo curioso es que, al menos en la Argentina, cuando al que incumbe es a un superior, estas historias suelen estar teñidas de duda, recelo o envidia. Por algún motivo, los relatos heróicos de dueños sacrificados y paupérrimos que lograron grandes fortunas, o de emprendedores apasionados e incansables, se cuentan poco y nada. En cambio, sorprenden y atraen cuando se mira la biopic de Steve Jobs o se leen los avatares que tuvieron que atravesar Larry Page y Sergey Brin en el garage que le alquilaban, por u$s 1.700 mensuales, a Susan Wojcicky.
Parece mentira, pero esas “simples” historias son, según los expertos, la esencia de la compañía y, como cualquier historia, necesitan alguien que las encarne. Steve Jobs fue el protagonista de Apple, Mark Zuckerberg lo es de Facebook y los dos jóvenes que dejaron Stanford para hacer una Internet mejor, son los hacedores de Google. Todos tuvieron su sueño.
“El dueño siempre tiene que tener un sueño, un lugar hacia donde debe conducir a la empresa. Muchas veces, esto requiere una cierta dosis de audacia, que no se entiende desde lo racional. El alineamiento, el compromiso de la gente, lo que, en deporte, se llama tener la camiseta puesta, surge de esa profunda visión y de compartirla. Cuando el camino es claro, las personas se entusiasman e ilusionan”, explica Alejandro Zamprile, profesor de IAE Business School.
Por supuesto, para obtener ese alineamiento, el jefe demuestra características ejemplares: delega, motiva, escucha, enseña. “Ese tipo de actitudes son las que generan una motivacion trascendente, una identificación con el proyecto y que supera el trabajo cotidiano que uno hace y por lo que le pagan”, afirma Zamprile.
El viaje de Ulises
Eduardo Sánchez es consultor y hace antropología empresarial. Asesora empresas en asuntos como el del liderazgo, pero desde una perspectiva distinta. Lo relaciona con el Camino del héroe, estructura basada en el viaje de Ulises en La Odisea, según la cual el hombre repite un patrón a lo largo del tiempo y de las culturas. Este viaje describe las diferentes etapas que atraviesa un ser humano en su intera-cción con el mundo, que lo ayudan a encontrarse a sí mismo. Muchas películas describen ese viaje (La guerra de las galaxias, Matrix) y es condicion sine qua non para la construcción de un personaje en cualquier guión cinematográfico. El protagonista debe sufrir una evolución en ese viaje metafórico, que se inicia cuando la película comienza y culmina con el final.
En el caso de las empresas, las historias fundacionales son el equivalente a la infancia de una persona, el momento donde se contruye la autoestima. “Establecen un modelo paradigmático de funcionamiento y una estructura arquetípica de cómo se sueñan las cosas”, señala Sánchez, asesor de firmas como Google Hispanoamérica.
El héroe, dice Sánchez, narra o vive una historia de vida -corporativa, en este caso- ejemplar, donde, al igual que Ulises, enfrenta la diversidad y la incertidumbre. “Cuando el líder anticipa el futuro, no dice que el sol va a salir mañana, porque eso lo dice cualquiera. Él dirá qué hacer con su luz. El líder establece prioridades, determina postergaciones, discrimina lo esencial de lo accesorio. En lo corporativo, asigna presupuestos, determina niveles de riesgo”.
A diferencia de un subordinado que está pensando en la semana que viene, el jefe piensa en el lustro. Ese líder, ese dueño, piensa en el devenir, en los cambios demográficos y tecnológicos, tiene sueños y quiere hacer aportes significativos a lo real. “Si el líder baja procesos o está en el día a día y no puede simultáneamente hacer ese avance hacia el futuro, no va a capitalizar esta potencialidad”, afirma .
Sánchez explica que los humanos, así como necesitan rituales (el asado o la pasta de los domingos) o totems (la televisión en su momento; el celular, hoy) también necesitan héroes. Algunas empresas, pocas, según los expertos, tienen la fortuna de estar dirigidas por un héroe. “El liderazgo no es, ni más ni menos, que la capacidad de conseguir seguidores voluntarios. Alguien logra esos seguidores cuando captura el anhelo, la esperanza de un grupo. El liderazgo no opera por razón, sino por ilusión. Cuando el líder cuenta y muestra al grupo ese futuro deseable, se compromete, pone el cuerpo, sufre por algo que cree importante. Por eso, no hay liderazgo sin costo, sin apuesta y sin sacrificio”, sostiene el consultor.
El líder convoca al sacrificio de los demás y es más que un administrador: es el que instala el sentido de las cosas en una comunidad. Con su acción y comunicación, tiene que establecer y formalizar de dónde se viene, dónde se está y a dónde se va, “detrás de qué sueño construimos la realidad”, explica. Esto, por supuesto, luego “baja” en las tareas típicas del management (motivación, capacitación, delegación, control). Pero, previas a todas estas tareas de orden metodólogico o procedimental, reina la construcción de sentido, que es patrimonio de los líderes: “El por qué tiene sentido hacer tal cosa”.
La mística de Apple
Las compañias como Apple o Facebook, que nacieron de un estilo entrepreneur, tienen muy claro qué son, quiénes son y qué quieren ser. Sus líderes fueron haciendo una polinización de la esencia de la empresa a través del contacto. “Cuando la organización empieza a tomar una escala mundial, ese ADN marcario debe estar muy claro, para poder propagarlo. Hace falta una buena comunicación e interpretación para que todos puedan vivir la mística que generó alguna vez ese creador. La palabra es un poco esotérica. Yo prefiero hablar de un plan concreto, del desarrollo de una estrategia de marca”, explica Máximo Rainuzzo, al frente de Interbrand Cono Sur.
Para Andrea Grobocopatel, vicepresidente de Los Grobo, “sin duda” las empresas tienen que tener una mística que las identifique y las haga originales: “Me gusta pensar que, detrás, hay valores y una cultura que se contagia. Siempre, el de dónde venimos tiene que estar escrito. Tenemos que contar todo. No sólo lo bueno”.
A su juicio, cuantos más problemas o errores se cuenten, más se compenetra, escucha y aprende la gente. “Todos tenemos que aprender a contar, con sencillez, lo que nos pasa. Inspirar y emocionar es clave. Me gusta contar mis vivencias y experiencias porque es lo que mejor me sale y lo que la gente quiere escuchar”.
Aprender a contar
Economistas del comportamiento, consultores en marketing, imagen, estrategia y expertos en branding aseguran que esas historias fundacionales a cargo de un creador no sólo repercuten en la reputación pública y el compromiso del management, sino también en indicadores tan duros como las ventas, la valuación de la marca, la retención de los ejecutivos clave y el tiempo que se tarda en encontrar personal.
Muchas veces, la estrategia de negocios es clara y la empresa sabe a dónde ir, pero no llega a esa meta porque no cuenta con los recursos humanos necesarios, ya sea porque la abandonan o porque permanecen, pero no lo suficientemente comprometidos como para librar la batalla que el héroe propuso.
Si bien el fundador le da la impronta a la empresa, debe trascenderlo, por el bien de sus accionistas, empleados y consumidores. “Una cultura fuerte, basada en la personalidad y valores de sus fundadores, permite mejorar la performance de la firma porque compromete a los empleados apelando a sus ideales y valores”, explica Pedro Kudrnac, de Canvas Group. Pero, cuando esa empresa crece, uno de los principales desafíos que enfrenta es mantener el nivel de atención al detalle que tenían los fundadores y que ahora, por un tema de volumen, se hace imposible controlar. “En esos casos, la cultura comienza a jugar un rol fundamental, dado que esas normas implícitas son las que dictan de qué forma se debe actuar. Logra que los empleados se sientan más dueños de los procesos y resulten más efectivos implementando la estrategia”, añade.
Para Paula Molinari, al frente de la consultora Whalecom, la mística no tiene que ver con sus fundadores, sino con cómo gestionan a las personas, y cita como ejemplo el caso de Starbucks. “Imaginen el trabajo de reclutar y retener empleados para un negocio que está atomizado. Calculen cuánta gente tiene la llave del local y de la caja en sus más de 16.000 sucursales en el mundo. La empresa está entre los mejores empleadores, según la percepción de la gente común, por la coherencia en la gestión de sus valores: responsabilidad social empresaria, diversidad y participación”.
Suceder al líder
Veinte años atrás, uno de los principales fantasmas de las empresas familiares era la sucesión. Hoy, ya no se trata de la existencia de alguien que tenga los estudios o la decisión de asumir el rol de número uno, sino que, además, posea la impronta, que entienda la esencia de la marca y sepa levantar su bandera.
El camino del héroe también tiene una explicación para eso, según Sánchez. Cuando el fundador llega a determinada edad, debe dejar el rol de “gobernante” para asumir el de “sabio” o “maestro” y darle al “guerrero”, que normalmente es su hijo o nieto, ese lugar. “Por supuesto, si accede a ese puesto, el nuevo gobernante deberá atravesar exitosamente determinados ritos de tránsito y pruebas para ganarse el crédito de la comunidad (un staff de gerentes profesionales). Si el que está arriba no cede su lugar, el que lo continúa no va a poder asumirlo y ese guerrero elegirá ser el héroe de otro emprendimiento”.
Los Grobo tiene claro ese paso. “Me gusta hablar de trascender porque quita lo individual del liderazgo. Es fundamental organizar sucesiones tempranas y ver cómo crece y sorprende la gente que preparaste o en quienes delegaste. Me importa que la cultura y los valores se impregnen en las personas, pero también que queden escritos en manuales o en las paredes”, cierra Grobocopatel.
EL CRONISTA