30 Jul “La clave es formar un equipo y delegar”
Por Florencia Radici
A la hora de gestionar una empresa que, en la región, tiene más de 12.000 empleados, el número uno de EY asegura que hay que trazar los objetivos y, después, delegar para que los líderes los ejecuten.
Ida y vuelta. Eduardo Coduri, flamante Country Managing Partner de EY ( Ernst & Young), retomó, en julio, una posición que ya había desempeñado durante 2005 y 2006. En ese momento, la compañía decidió enfocar su negocio en Sudamérica y le ofrecieron hacerse cargo de las áreas de Auditoría y Consultoría para los 10 países de la región (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, Venezuela, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Bolivia). Fue un desafío interesante porque, en ese momento, muchas de nuestras firmas eran pequeñas y veíamos que las economías emergentes iban a tener un crecimiento muy significativo, explica el ejecutivo, que trabaja en EY desde 1984.
El ejecutivo explica que la región pasó de tener algo más de 2.000 empleados a los casi 12.000 de hoy. Es un equipo con mucha interrelación, entre los que tenemos cargos regionales y los que están en los mercados locales, donde se actúa de facilitador, para direccionar inversiones, asegura. La otra ventaja, explica, es el manejo del pool de recursos. Hay países con muy buenos recursos, pero pocas posibilidades de negocios, y viceversa, lo que permite hacer un trading que beneficia tanto a la compañía como al profesional, que pasa a otro mercado con crecimiento, añade.
¿Cómo organiza al equipo?
En 2006, éramos 170 socios en la región. Hoy, somos más de 400. Las estructuras que, tal vez, estaban un poco más debilitadas, están significativamente reforzadas, lo que permite delegar mayor cantidad de trabajo. Tengo ese estilo: nos ponemos de acuerdo en los planes, los objetivos a cumplir, describimos las tareas a ejecutar y sus plazos y qué pensamos conseguir con cada una de ellas. Después, si hace falta, conversamos. Si no me llaman, entiendo que no tuvieron ningún problema y confío en lo que se hace. Desde el momento en el que nos ponemos de acuerdo, se ejecutan los planes.
¿El proceso fluye siempre de esta manera?
A veces aparecen cosas del día a día que desestructuran la agenda trazada. En general, son eventos macroeconómicos que no podemos manejar y nos exceden. Por ejemplo, que llamen desde Venezuela porque no pueden transferir divisas para pagar deudas o liquidar con un cliente del exterior. O, del otro lado, que aparezca una oportunidad de negocios importante y, si vemos potencial de crecimiento y orgánicamente no llegamos, tratamos de hacer inversiones para atraer a otra firma o boutique del mercado.
¿Cómo se promueve la carrera dentro de la compañía?
La carrera está basada en un esquema, en el que tratamos de identificar a los principales talentos en las universidades y equiparlos de conocimiento, retenerlos y ofrecerles un camino. Tenemos que ir adaptándonos a las necesidades que se presentan en función de las generaciones. Por ejemplo, a mí, la primera vez que me ofrecieron trabajo en el exterior, ya era gerente y llevaba por lo menos seis años en la compañía. Hoy, la globalización y el conocer culturas y mercados es importante porque da agilidad para resolver desafíos. Entonces, ante eso, armamos programas de corto plazo, de entre tres y seis meses en el exterior, para encargados que ya tengan dos o tres años en la firma. Y otro, de 18 meses, para quienes tienen más experiencia. Las nuevas generaciones están muy interesadas en esto y, de hecho, a través de las redes sociales, tejen su propia network para identificar la posibilidad de trabajar afuera.
¿Cuál es su estilo de liderazgo?
El teaming: buscar un grupo de gente, entre el que trato de identificar al que es mejor para cada posición, y establecer una ruta para definir los objetivos. A partir de ahí, delego, porque voy a tener la responsabilidad local más la regional y, en una organización de 12.000 personas, uno solo no puede hacer más que trazar los objetivos y ayudar en la cascada para que los líderes los ejecuten. El liderazgo no necesariamente implica una posición. Hoy, yo, como CEO, tengo una responsabilidad, pero esa misma responsabilidad la puede tener alguien atendiendo una cuenta, un grupo de clientes, un segmento, una solución o un grupo de personas.
¿Creció la rotacion?
Hoy no está tan alta porque la Argentina no ofrece demasiadas oportunidades. Creo que la inflación produjo un estrés en los salarios y la mayor parte de las empresas están analizando qué hacer. No veo un escenario de alto movimiento para tentar al mercado, más allá de algunas situaciones muy marcadas y puntuales. Por ejemplo, desde el mercado mexicano, que demanda consultores y está buscando en España y la Argentina.
¿Cómo se gestionan las generaciones que conviven en la firma?
Fue a través de un cambio profundo en el área de Recursos Humanos. Históricamente, ahí se desempeñaba gente que provenía de la línea, por ejemplo, un ex auditor. Pero, hace unos años, salimos al mercado a buscar especialistas en Recursos Humanos, que nos trazaron el camino a seguir para ser atractivos durante el reclutamiento, retenerlos en su carrera y, aunque se vayan, que tengan una buena experiencia. No podemos hacer socios a todos los que están y, para muchos, es un paso intermedio antes del mundo corporativo. Hoy, el de-safío viene también de la agresividad del medio, como la inestabilidad del salario o la inseguridad, que afecta el humor de todos.
¿Y cómo se trabaja eso?
Tratamos de darles tranquilidad y ser genuinos en que, para nosotros, es un tránsito del cual la economíva a a salir, por lo que hay que seguir apostando. Y tratamos de darles beneficios y mantener competitivos los salarios, siendo flexibles.
¿Cómo se desarrolla el plan de carrera de un empleado?
Tenemos un monitoreo formal sobre cada persona, en el que actúa un consejero que cuida a su aconsejado. Es un esquema de familia. No todos tienen oportunidades de hacer carrera ni, necesariamente, quieren. Algunos quieren quedarse y otros la toman como el continuar el proceso de formación. Ahí está en nosotros el observar eso y gestionar la carrera. La experiencia empieza en el reclutamiento, pero el objetivo es que siga aun cuando la persona se va.
¿Cuáles son las perspectivas para este año?
De acá a mediano plazo, cuando se recupere el entorno y se cree un clima de mayor confianza, van a mejorar todos los negocios en general. No sólo el nuestro, sino también en áreas como Energía, Minería, Agroindustria e Infraestructura. Hoy, no veo un escenario de boom de los negocios, sino más de estabilidad. Hay dificultades para hacer negocios, bajo acceso al financiamiento y hay problemas con las importaciones. Esto afecta los procesos de inversiones. En resumen, va a ser un año de mantenimiento, con algún crecimiento en sectores puntuales, casi oportunístico.
¿Y en la compañía?
El área de M&A (fusiones y adquisiciones, por sus siglas en inglés) y Reestructuraciones va a crecer, porque todavía hay activos que son baratos para el inversor extranjero. Tanto a nivel de estrategia, con fondos que quieren comprar compañías y mantenerlas, como los de private equity, que buscan más la oportunidad. En Impuestos, que la inflación no esté reconocida dentro de la norma impositiva genera inequidades enormes, a las que se le suma las complejidades de los regímenes de retención, tanto locales como internacionales. Esto genera escenarios complejos que requieren asesoramiento. En Auditoría, por su parte, estamos esperando mayor claridad sobre la medida de rotación, que obliga a cambiar cada tres años y generó confusión en el mercado. Por último, está creciendo significativamente el área de Fraudes, donde se investigan potenciales desfalcos, lavado de dinero y conducta ética por parte de los ejecutivos.
¿Cómo se proyecta a futuro?
Siento que mi responsabilidad es ser la transición a la nueva generación. Tenemos, de hecho, un programa llamado Next Gen donde se busca identificar a los líderes del futuro y empezar a formarlos desde ahora. Somos un grupo pequeño de socios regionales, que trabajamos en los procesos de transición de todos los mercados.
EL CRONISTA