22 Apr Jim Young Kim, el hombre que quiere reformar el Banco Mundial
Por Robin Harding
El Banco Mundial declarará su intención de Erradicar la Pobreza cuando los ministros de finanzas celebren su reunión de primavera esta semana en Washington, pero tras ese slogan se yergue una institución sumida en un frenesí de reestructuraciones bajo el mandato de Jim Yong Kim.
Kim, que lleva cumplidos 21 meses de un mandato de cinco años como presidente de la institución de desarrollo más importante del mundo, dirá a los ministros que el Banco Mundial va rumbo a transformarse en un banco de soluciones funcional, luego de una reorganización ambiciosa en prácticas globales.
Sin embargo, según entrevistas a alrededor de 20 empleados actuales y anteriores, el banco ha descendido a una especie de infierno de reestructuraciones, ya que Kim se dispone a implementar un recorte de gastos de u$s 400 millones, un replanteamiento financiero completo y una revisión estructural, todo al mismo tiempo.
Kim convocó a consultoras costosas, obligó a 48 altos directivos a que volvieran a postularse a su puesto -dejando afuera a tres de los más experimentados sin explicación alguna- y fastidió al personal viajando en jets privados mientras propone implementar recortes de gastos radicales.
A su vez, existen dudas respecto de si los cambios internos deberían ser la prioridad número uno de Kim para el banco, que lucha cada vez más por relevancia. Si bien sigue siendo un pilar del sistema financiero internacional, suele competir con países que son sus propios clientes más grandes, tal como China, cuando otorga préstamos a países en desarrollo.
¿La reestructuración] verdaderamente va al centro del problema del banco? planteó Uri Dadush, un ex funcionario del banco que ahora trabaja en la Fundación Carnegie para la Paz Internacional. Creo que es un paso en la dirección correcta, pero el tema estratégico es la relevancia que el banco sigue teniendo en países de ingresos medianos.
No solo el éxito de la presidencia de Kim está en juego, sino los esfuerzos conjuntos del mundo para ayudar a los países en desarrollo. Si el Banco Mundial se desvanece, la alternativa es un futuro de países individualistas que compiten por influencia mediante ayuda bilateral y le dan menos importancia a las necesidades de los pobres.
Un alto funcionario del G-20 de uno de los clientes más grandes del banco cuestionó la estrategia de Kim y su forma de implementarla.
No pedimos estos cambios. Estamos dispuestos a darles una oportunidad, pero nos preocupa la forma en que se están implementando, afirma el funcionario. Nadie quiere decirle al emperador que no lleva ropa puesta.
Kim fue una opción de último minuto del gobierno de Obama. Pesos pesados de países en desarrollo, como Ngozi Okonjo-Iweala de Nigeria, ya se habían sumado a la palestra, pero el carisma y la historia personal de Kim eran atractivos para entidades benéficas para el desarrollo y accionistas del Banco Mundial por igual. Nacido en Corea del Sur, tuvo una brillante carrera académica como antropólogo y doctor en medicina, fue el cofundador de una entidad benéfica sanitaria y rector de Dartmouth College.
Sin embargo, eran antecedentes poco comunes para un banco con un balance de u$s 329.000 millones y una misión de hacer ricos a los países pobres. Kim no tenía antecedentes en desarrollo económico ni experiencia en diplomacia financiera y solo había estado tres años al frente de una institución descentralizada si las hay: una universidad Ivy League.
Si bien el proceso de selección no le dio ningún mandato específico, cuando Kim llegó en julio de 2012, al Banco Mundial enseguida le cayó en gracia. El presidente saliente, Robert Zoellick, infundía respeto, pero era un estadista que gobernaba con memorando en mano desde una oficina superior.
Por el contrario, Kim parecía ansioso por escuchar. Creó un plan abierto (bullpen) sobre la base del elaborado por el alcalde de Nueva York Michael Bloomberg. Al principio, daba gusto tener a alguien que se comunicaba cara a cara, dijo un empleado del banco.
Lo que escuchó Kim fueron tres quejas comunes sobre el Banco Mundial: sufre de silos, con expertos atrapados dentro de una de seis regiones; tiene aversión al riesgo, prefiere construir sistemas de subterráneos en China antes que ensuciarse las manos en Afganistán; y a los clientes con posibilidad de elegir de todos modos no les interesa porque es demasiado lento y burocrático.
Nos dimos cuenta de que realmente estamos trabajando como seis bancos regionales porque el conocimiento no se trasladaba de una región a otra, dijo Kim en una entrevista. Recuerda que le dijeron: Nuestro dinero es insignificante y estamos perdiendo relevancia rápidamente.
La irrelevancia es el centro del problema del Banco Mundial. Los países de ingresos medianos como Brasil e India ahora pueden solicitar préstamos a bajo costo a mercados de capitales internacionales.
El Banco Mundial tiene varias respuestas posibles: atención exclusiva a los países más pobres, reducción de los controles ambientales y de corrupción que lo hacen torpe o atención a problemas transfronterizos tales como los cambios climáticos o las enfermedades infecciosas.
Ninguna persona con quien alguna vez hablé consideró que la preocupación prioritaria era organizacional, afirmó Lant Pritchett, profesor de desarrollo internacional en la Facultad Kennedy de la Universidad de Harvard y antiguo crítico de Kim.
Sin embargo, para principios de 2013, Kim había llegado a la conclusión de que la estructura del banco era el meollo de sus problemas. Hablaba con gran entusiasmo de American Icon, un libro sobre la vuelta de Alan Mulally a Ford Motors, al personal senior y convocó un desfile de gurúes de la administración. Entre ellos estaba Michael Porter de Harvard; el coach personal de Kim, Marshall Goldsmith; Fred Hassan, otro artista estratégico del laboratorio Schering-Plough; el ex primer ministro británico Tony Blair; y el teniente de “reparto” de Kim, Michael Barber.
McKinsey realizó una evaluación sanitaria organizacional y una revisión de estrategias. Esto provocó cierta inquietud porque los consultores de McKinsey no solo diseñaron la estructura existente del banco, sino que compitieron directamente con ella brindando asesoramiento a gobiernos. Deloitte y Booz Allen fueron contratadas para encargarse de las finanzas del banco.
A las tres consultoras se les pagó u$s 12,45 millones en total. “Como cualquier gran organización en plena implementación de cambios radicales, buscamos la experiencia y perspectiva externa que las empresas de asesoramiento empresarial pueden brindar”, sostuvo un vocero del banco. Según algunas personas, más que el costo, importaban eternas diferencias de opinión entre McKinsey y Porter, que contaba con la confianza de Kim.
Lo que los consultores presentaron el verano pasado fue una reestructuración del banco en 14 “prácticas globales”, con especialización en áreas tales como la agricultura, la pobreza, las finanzas y el agua. La idea es terminar con los silos regionales. El peligro es crear nuevos silos por tema o alejando al banco de sus clientes debilitando al personal en el campo.
Kim insiste en que esto no ocurrirá. “El gran secreto que la mayoría de la gente no comprende es que la estructura de nuestro trabajo en los países no se modificará demasiado”, sostuvo y agregó que habrá “un cambio bastante significativo” en términos de incentivos para lograr que la gente trabaje en forma conjunta.
Mientras la reorganización seguía en marcha, Kim también anunció en octubre de 2013 un plan para reducir los costos en u$s 400 millones durante tres años (cerca del 8% del gasto total), aunque brindó pocos detalles acerca de cómo se implementaría. Tres meses más tarde, el banco anunció sus primeros u$s 125 millones en recortes de gastos: restricciones a los subsidios de estacionamiento y viajes en clase ejecutiva que apenas representan una revolución. Los recortes restantes siguen pendientes.
Ese era el plan, pero se desarrolló en medio del rencor, cuando Kim echaba repentinamente a tres altos directivos. Caroline Anstey, una de los dos directores gerentes del banco, era cercana a Zoellick. Pero Pamela Cox dirigía la reestructuración para Kim. Parecía estar preparada para convertirse en directora gerente, pero ese plan cambió de repente. Laura Frigenti, por su parte, fue destituida como jefa de personal de Kim. Las tres mujeres se negaron a hacer declaraciones.
Kim dijo que las partidas fueron solo una decisión personal que sentía que tenía que hacer, pero el despido de tres funcionarias de gran antigüedad del banco no contribuyó en absoluto a la confianza personal o moral. Luego, se les dijo a 48 jefes de división que volviesen a postularse a sus propios puestos. En diciembre, el banco eliminó su programa anual de contratación de doctores (PhD), que llevaba siete meses en marcha. La última medida fue la congelación de las contrataciones que requiere permiso de nivel superior para cubrir cualquier vacante.
“Se hizo de una manera que rompe todas las reglas de cambio organizacional tal como las conocemos en el siglo XXI”, dijo Pablo Cadario, ex ejecutivo del banco, y actual investigador principal en la Escuela de Asuntos Globales de Munk, de la Universidad de Toronto. “En cualquier esfuerzo de cambio se necesita un mensaje, se necesita mensajeros y se necesita una fecha de finalización”, dijo.
Kim dijo que la incertidumbre debe terminar cuando las nuevas prácticas globales comiencen este verano.
“Estimo que gran parte de la ansiedad pasará a partir del 1° de julio porque las personas sabrán dónde están ubicadas y a quién responden”, dijo Kim. “Yo empatizo enormemente con el personal al que le está tocando atravesar este cambio”.
Dadush aconseja tener paciencia con las medidas de Kim. “No es un trabajo que a alguien le gustaría tener que hacer o que a mí me gustaría tener que hacer”, dijo. “No hay manera de que la persona que intente logre hacerlo de una manera agradable”.
La prueba definitiva será si Kim hace que el banco vuelva a cobrar relevancia. Fijó dos objetivos: erradicar la pobreza extrema y aumentar 40% los ingresos de los más pobres en todos los países en desarrollo. Pero es difícil medir la contribución de la entidad a la consecución de alguno de ellos.
Kim dijo que él sabrá si la reestructuración funcionó si la demanda de asesoramiento y financiación del banco aumenta. “La única manera de saber que tuvimos éxito es que nuestros clientes nos digan que somos más rápidos, que les estamos brindando mejores conocimientos y que somos más fáciles para trabajar”, dijo.
La idea es que las prácticas globales aumentarán la demanda, mientras que los recortes de gastos aumentan la capacidad de financiamiento. “Por cada u$s 100 millones que ahorramos, podemos prestar u$s 1.000 millones a los clientes”, sostuvo Bertrand Badre, director financiero.
Ya existe una capacidad de reserva en el balance del banco, que los países de ingresos medianos fueron reacios a utilizar, porque es más fácil financiar sus necesidades de infraestructura en mercados de capitales privados. Por lo tanto, el banco está revisando su política de fijación de precios, así como la cantidad de capital que posee para suscribir préstamos.
Me gustaría que fuésemos una organización mucho más grande. Creo que no es para nada descabellado pensar que creceremos 50, 60 o 75% en los próximos 10 años, dijo Kim. Vamos a ser un banco más eficaz y más grande.
Si eso se hace realidad, la amargura de la reestructuración de Kim oportunamente quedará en el olvido.
Se le debe dar crédito por sacudir valientemente la organización y tomar algunas decisiones difíciles, dijo Dadush. Pero eso no le exime de la necesidad de producir resultados.
El Banco Mundial tiene una justificada reputación por llevar adelante luchas burocráticas perniciosas, pero el descontento del personal se acerca a los niveles vitos durante la dirección de Paul Wolfowitz, que renunció después de un escándalo en junio de 2007. Esto se refleja en las denuncias, quizás motivadas por la amargura ante la reestructuración que, no obstante, resalta cómo Jim Yong Kim está luchando con la institución.
Quizás por sus antecedentes en salud pública, Kim no parece disfrutar de codearse con ministros de finanzas y esto le cuesta la influencia del banco. Su presidente fue uno de los pocos ausentes en una reciente cumbre del G-20 en Sydney, por ejemplo, que algunos miembros del personal citan a modo de ejemplo para cuestionar su compromiso.
EL CRONISTA