22 Jan “Muchas compañías tienen una visión, pero se olvidan de decírselo a su gente”
Por Manuel Torino
Como criador de caballos de carrera en Londres, Steve Ingham entiende lo que significa correr delante de la tropa. Como CEO de Michael Page, la compañía especilizada en reclutamiento de altos ejecutivos a nivel global, también: durante los seis años que lleva de gestión al frente de la compañía, Ingham consolidó al grupo europeo como player internacional con presencia en 32 países, y, ahora, impulsa un agresivo plan de expansión en los mercados emergentes para duplicar, en un lustro, su plantilla de 5.000 empleados.
En un mundo laboral en el que la retención de los profesionales es uno de los principales desafíos, el ejecutivo promueve una estrategia de crecimiento orgánico en una empresa que se dedica al negocio de la gente, como suele ponerlo Ingham. Su propio camino dentro de Michael Page es un ejemplo de lo que significa hacer carrera en una empresa: comenzó como consultor de ventas en 1987 y escaló hasta la cima. Para nosotros, lo más importante es poder retener a la mejor gente y por eso los promovemos desde adentro. De hecho, es inusual en cualquier industria sentarse en una mesa con la alta gerencia y que todos lleven 20 años en la firma. Y eso, en Michael Page, sucede siempre, explica Ingham.
En el marco de una entrevista exclusiva con Management, durante su reciente paso por Buenos Aires, el ejecutivo informa que el grupo creció 75% en el primer cuatrimestre del año en América latina y resalta las oportunidades en un mercado en el que, asegura, casi no hay competencia en su segmento.
Desde la crisis financiera, el grupo se diversificó y apostó a mercados como América latina, entre otros. ¿Qué resultados obtuvieron con esa estrategia?
Creo que nos empezamos a diversificar incluso antes de la crisis. Pudimos reconocer que si uno está centralizado en un solo país y llega a sufrir una crisis, está en problemas. Entonces, desde hace tiempo buscamos expandirnos hacia distintos países. Empezamos hace 25 años con Francia, luego con el resto de Europa y después en Australia y en Asia. Pero lo que sucede es que, como tenemos un crecimiento orgánico, es decir, que solamente ascendemos gente desde adentro de la empresa, cuando fuimos creciendo tuvimos más directores con experiencia y así pudimos utilizarlos para abrir nuevos mercados. Porque para abrir oficinas nuevas en un país se necesita gente con experiencia para asegurar que todo salga bien. Es cierto, en los últimos años hubo un aceleramiento de nuestra expansión, porque tenemos más directores para asignar a nuevos países. Hoy, estamos presentes en 32 países.
¿No suelen hacer adquisiciones?
No. Y la principal razón es que, cuando llegamos a un país nuevo, como la Argentina por ejemplo, por lo general no hay nadie para comprar, porque no hay competencia en nuestro segmento. Pero, además, el crecimiento orgánico es una muy buena forma de retener a nuestra mejor gente. El hecho de que siempre promovamos personal desde adentro de la empresa es un mensaje muy directo hacia los jóvenes que arrancan como consultores y saben que algún día pueden convertirse en country managers y llegar hasta la cima.
¿Cambia su forma de gestionar al dirigir una empresa cada vez más internacional?
Cuando yo entré a Michael Page, hace 25 años, éramos 250 personas a nivel mundial. ¡Se podía hablar por teléfono con toda la empresa en un mismo día! Claramente nos hemos transformado en una máquina más aceitada. Nos volvimos más sofisticados, hacemos programas de capacitación, realizamos evaluaciones periódicas. Se ha vuelvo un negocio profesional. Desde la perspectiva financiera, se ha tornado un desafío mucho mayor, ya que hay diferentes culturas y leyes y costumbres. Soy afortunado porque el equipo de la alta gerencia está formado por gente con la que trabajo desde hace 20 años, en muchos casos. Eso hace que la comunicación sea mucho más sencilla. Tenemos un estilo, una cultura y una plataforma comunes. Es por eso que creo en el crecimiento orgánico: si hiciéramos adquisiciones de empresas ya instaladas, tendríamos que cambiar la marca de las compañías, quizás, también, los sueldos. Sería mucho más difícil. Pero la verdad es que, cuando se llega a los 5.000 empleados, como este año, el desafío se incrementa y se necesitan más recursos en los cargos gerenciales. Por ejemplo, hace dos días ascendimos al Regional Manager de América latina al directorio ejecutivo de la compañía. Esa designación demuestra el peso que tiene la región para nuestra empresa. América latina representa el 10% de nuestro negocio y Brasil es nuestro tercer país más grande.
¿Cuáles son las tendencias globales en reclutamiento y en Recursos Humanos?
El mundo se está volviendo más pequeño. Hace 25 años le preguntabas a alguien dónde le hubiera gustado trabajar y elegía un lugar a 15 minutos de su casa. Hoy, se elige en base al lugar donde más rápido se pueda crecer. Ya sea China, Colombia o cualquier lugar del mundo. Si pueden aprovechar el potencial de las economías en crecimiento, entonces van. Por ejemplo, nosotros somos los líderes en reclutamiento de banqueros y vemos que ya no quieren trabajar sólo en Londres o en Nueva York, sino que se mudan a Shanghai o a Oriente Medio. Por otra parte, las personas quieren más flexibilidad. Antes, uno empezaba de pasante y se retiraba 30 años más tarde como gerente. Hoy, las personas buscan otras metas: no necesariamente trabajos permanentes. Muchas veces prefieren trabajos temporales. En Europa, un banquero o un contador perfectamente puede elegir trabajar durante nueve meses seguidos y luego irse para tomarse tres meses de vacaciones o para estar con su familia. Hoy, el 20% de nuestro negocio está enfocado en trabajos temporales. No es raro para nosotros tener búsquedas laborales para directores temporales, por ejemplo.
¿Cuánto cambió el panorama la aparición de las redes sociales?
La gente, especialmente en Gran Bretaña, ahora busca trabajo solamente a través de Internet. Para darle una idea, el Financial Times solía tener una sección de empleo de casi 40 páginas. Hoy, eso se redujo a tres o cuatro. Todo pasa por las redes sociales y por los sitios de trabajo. Pero las nuevas generaciones, a su vez, quieren información. No es siempre todo online. Quieren sentarse y tomar un café cara a cara, quieren consejos, quieren datos para lograr sus objetivos. También vemos que en la región las búsquedas son cada vez más específicas. Ya no se buscan generalistas para posiciones técnicas, como podía suceder antes. Hace unos días estuvimos en Río de Janeiro y, debido a los Juegos Olímpicos y al Mundial, todos hablaban de la inversión extranjera que estaba llegando. Hay muchas empresas que quieren invertir ahí ¡y todas piden 500 ingenieros! Se está dando una gran guerra por el talento. Y esas son buenas noticias para Michael Page, ya que cuanto más dura es esa guerra, más difícil es para los departamentos de RR.HH. de las empresas resolver el problema.
¿Cuál diría que es su sello personal a la hora de gestionar?
Muchas compañías tienen una visión, pero se olvidan de decírselo a su gente. Muchas veces los únicos que saben la visión y la estrategia son los que se sientan en la mesa del directorio. Entonces, pese a que tenemos oficinas en 32 países, intento compartir con todos la visión. Es algo que vengo haciendo en los últimos cinco años y no solo con nuestra gente, sino con los clientes, con la prensa y con los accionistas. ¿Cuál es esa visión? Creo que ya somos el líder mundial en lo que hacemos, pero podemos ser mucho más grandes. Esto es absolutamente posible. El año pasado se sumaron 1.000 empleados a nuestra empresa. Y en la primera mitad de este año serán 600 más. Si tenemos cuatro o cindo años de condiciones económicas favorables, pasaremos de los 5.000 empleados que somos hoy a los 10.000. Es algo enorme y a la vez es posible. Somos los más grandes, pero esto recién comienza.
EL CRONISTA