10 Jul Las lecciones en conducción que deja Alex Ferguson van mucho más allá del fútbol
Simon Kuper
Cuando Sir Alex Ferguson llegó al Manchester United en 1986, el club era algo así como una borrachera catastrófica. No había ganado ningún título en 19 años, y sus jugadores disfrutaban prolongados almuerzos líquidos en los pubs, donde no consumían ni un solo pancito. Sir Alex, que como muchos escoceses ambiciosos era ex dueño de un bar, había llegado a ver el alcohol como un enemigo, estaba consternado.
Con sus triunfos en gestión obtenidos en Escocia, podría haber decidido que la cultura del club estaba podrida y haberla arrancado de raíz. Podía haber tomado el club por asalto cual CEO egocéntrico y matón. Pero no lo hizo. Por el contrario, en su afán por comprender los valores del club, dedicó sus primeros meses a entrevistar desde limpiadores de ventanas y simpatizantes hasta ex jugadores legendarios. Sir Alex se retira a los 71 años como el DT más ganador de títulos en la historia del fútbol inglés. Su carrera ofrece lecciones de conducción a gerentes en todos los sectores. Y a pesar de su reputación de dictador irascible, muchas de esas lecciones tienen que ver con la humildad, la serenidad y el aprender de otros.
Sir Alex nunca se engañó pensando que lo sabía todo. Siempre siguió aprendiendo. Del jugador francés Eric Cantona, que se incorporó al club en 1992, aprendió que los futbolistas británicos no se toman su ocupación suficientemente en serio. De la biografía de 900 páginas de Abraham Lincoln escrita por Doris Kearns Goodwin, Team of Rivals, aprendió a manejar personalidades enfrentadas dentro de una organización. Sir Alex se pasaba horas al teléfono, obteniendo información de ex-jugadores y colegas. Su enorme red se extendía mucho más allá del fútbol. Cada contacto era cultivado hasta la muerte. (Posiblemente nadie asistió a más entierros, escribió su biógrafo Patrick Barclay.) Cuando el ministro de deportes del Reino Unido lo ofendió en una reunión, Sir Alex simplemente agarró el teléfono y llamó al entonces primer ministro Tony Blair a su línea directa para quejarse.
Para Sir Alex, el conocimiento era poder. Nada se movía dentro de Old Trafford sin que él lo supiera. Sabía perfectamente cuántas veces iban al baño sus jugadores antes de los partidos (y verificaba si iban más de la cuenta). Sostenía largas llamadas telefónicas con líderes de los hinchas. En 2004, uno de ellos le habló de un grupo de refugiados iraníes kurdos que vivían alrededor de Manchester. Eran fanáticos que guardaban billetes de partidos y fotos del estadio como recuerdos y que habían sido erróneamente arrestados por la policía como sospechosos de haber querido volar Old Trafford. Sir Alex discretamente arregló para que asistieran a una práctica cerrada del equipo. Después de todo, eran interesados en el club, y a los interesados habían que tenerlos contentos.
Era también un director técnico tranquilo. Aun cuando una crisis dejaba estupefacta a la nación (la patada que Cantona le dio en la cabeza a un hincha en el Palacio de Cristal o el botín que Sir Alex pateó y le dio en la cara a su jugador estrella David Beckham) él nunca cambió de política. Sabía que los escándalos se apagan. Su mirada estaba puesta en el largo plazo.
A menudo vendía jugadores en su mejor momento, pensando en el futuro. En 2003 por ejemplo, vendió a Beckham por 24,5 millones de libras y compró al entonces desconocido adolescente portugués Cristiano Ronaldo por la mitad de esa suma. El cambio parecía riesgoso, pero resultó brillante.
En 2004, Sir Alex quemó dos años del presupuesto para transferencias en el jovencísimo Wayne Rooney, sabiendo que el delantero todavía no estaba listo. Mientras armaba el equipo Rooney-Ronaldo, Ferguson pasó tres temporadas sin ganar un título en la liga. Él sabía que estaba más allá del despido. Su éxito previo le daba la libertad de pensar a largo plazo.
De esa manera habrá planeado su sucesión. No es coincidencia que David Moyes del Everton (su reemplazante) sea también de Glasgow. Sir Alex nació en el distrito Govan de Glasgow el último día de 1941, cuando la mayoría de sus habitantes trabajaban en la construcción de buques de guerra.
Haber tenido una niñez de clase obrera es casi la norma para los grandes directores técnicos de fútbol británicos. Los tres que se consideran la Santa Trinidad antes de Sir Alex, Sir Matt Busby, Bill Shankly y Jock Stein (el héroe de Sir Alex), también la tuvieron. Todo éxito que he obtenido conduciendo gente. . . se debe mucho al haberme criado entre los obreros de Clydesdale, escribió. El Glasgow industrial le dio sus valores fundamentales: solidaridad de grupo y liderazgo machista. Tanto para él como para Moyes, estos se traducen en política de izquierda: ambos son simpatizantes del Partido Laborista.
Pero nadie puede reemplazar a Ferguson. Stefan Szymanski, profesor de economía en la Universidad de Michigan, armó un Indice de Futboleconomía de los directores técnicos híper exitosos de Inglaterra: hombres que llegaron a las posiciones más altas de la liga en relación con los presupuestos salariales de sus clubes desde 1974 hasta 2010. Sir Alex ocupa el segundo lugar en el índice, después de Bob Paisley del Liverpool.
En resumen, el escocés agrega un valor excepcional a sus equipos. Eso es más evidente desde 2003, cuando primero el Chelsea y luego el Manchester City comenzaron a gastar más que el United en salarios. Aun así, el equipo de Sir Alex ganó cinco de los últimos siete campeonatos de la Premier. Probablemente ningún sucesor pueda igualar eso. Ahora el United ahora tendrá que esperar un declive.
EL CRONISTA