13 Feb La sobreestimación personal, el lado vulnebrable de los poderosos
Por Tesy De Biase
“El poder puede actuar como una droga”, sentencia Nathanael Fast, profesor de la Escuela de Negocios Marshall en la Universidad del Sur de California y autor de una investigación que desnudó un costado vulnerable de los poderosos: sobreestiman tanto sus capacidades que se zambullen en empresas imposibles. Sea en el campo que fuere el poder tiende a obturar el sentido de realidad y empujar decisiones erradas.
Fast y su equipo partieron del análisis de jugadas equivocadas en el mundo de los negocios. Una de ellas, la orquestada por el directivo de AOL Steve Case, para fusionar a esa empresa con la Time-Warner por 350.000 de dólares, lo que fue un estrepitoso fracaso y le costó el cargo. Entonces crearon seis experimentos para poner a prueba su hipótesis: el sentimiento subjetivo de poder es el motor de la sobreestimación personal y un exceso de autoconfianza, que en última instancia puede conducir a peligrosos errores. Una de sus experiencias, por ejemplo, consistió en otorgar a los participantes distintas dosis de poder y someterlos a una serie de preguntas; antes de responder debían apostar con dinero simbólico por su saber. Quienes se sentían más poderosos apostaban más, aunque al chequear los resultados comprobaron que sólo habían perdido dinero: sus conocimientos no eran un valor estrictamente objetivo, sino una apreciación personal montada sobre el poder con el que habían sido investidos.
“Nuestros resultados indican que sentirse poderoso exacerba la autoconfianza e inicia un círculo vicioso que se retroalimenta a sí mismo: las personas con exceso de confianza tienden a ocupar roles de poder y el sentimiento subjetivo de poder las hace sentir más autoconfiados”, interpreta para LA NACION el autor principal del artículo, publicado en la actual edición de la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes .
Sobreestimar el poder de las propias capacidades se convierte en un puente hacia potenciales pérdidas económicas si suceden en el mundo de los negocios, pero también pueden ser vidas humanas si implican conflictos bélicos, como sucedió en la Guerra de Malvinas.
“LOS INGLESES NO VAN A VENIR”
“Se subestiman las amenazas, se sobreestiman las virtudes propias, se degenera el debate interno en un ejercicio de falso consentimiento y se construye la ilusión de falso consenso. Si a la decisión o decisiones que se van a tomar se las enmarca en una gesta o marco referencial, al que se le atribuye una moralidad superior, se potencia todo lo señalado, con el agregado de una tendencia a asumir riesgos exagerados”, comenta Orlando D’Adamo, titular de Psicología Política de la Universidad de Belgrano y autor del estudio “Los procesos de toma de decisión en situaciones de conflicto: La Guerra de las Malvinas”.
D’Adamo analizó el conflicto entre la Argentina y Gran Bretaña con las herramientas creadas por el psicólogo estadounidense Irving Janis, de la Universidad de Yale, tras estudiar la decisión del presidente estadounidense John F. Kennedy de invadir Cuba en 1961.
La invasión de Bahía de Cochinos fue una operación militar de tropas cubanas exiliadas, entrenadas, financiados y dirigidas por la CIA. “En las grabaciones que atestiguan las reuniones del gabinete de Kennedy, se escucha que los integrantes de este grupo dicen cosas como: «Vamos, los ponemos ahí, les damos cobertura aérea y, como los cubanos están mayoritariamente en contra de Castro, se va a sumar la gente, más los desertores, el ejército cubano esmalísimo, les ganamos enseguida?» A las pocas horas se rindieron. La acción acabó en fracaso en menos de 72 horas, tras ser completamente aplastada por las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Cuba.”
“Janis señaló varios síntomas que afectan a quienes tienen que tomar decisiones importantes en situaciones de estrés y presión: sensación de invulnerabilidad con tendencia a enamorarse del propio plan sin ver las dificultades y aspectos débiles, creer ciegamente en sus posibilidades de éxito y subestimar las probabilidades de fracaso. Suelen no aceptar opiniones disidentes y encerrarse en sí mismos”, explica D’Adamo, y ejemplifica en las falsas teorías que construyó la dirigencia militar argentina en 1982: “Los ingleses no van a venir, las Malvinas están muy lejos, nosotros muy cerca”. Y los ingleses pensaban que Galtieri no invadiría las islas sin un ultimátum y subestimaron exageradamente la capacidad de fuego militar argentino.
“La excesiva autoestima que provoca sentirse poderoso y admirado hace que quienes ocupan posiciones de poder caigan en un cierto “autismo” en relación con la realidad y con su entorno y escuchen sólo su propia voz”, agrega Virginia García Beaudoux, profesora de Psicología Política y Codirectora del Centro de Opinión Pública de la Universidad de Belgrano.
“Suele traducirse en un creciente personalismo. Por lo general, este tipo de líderes prefieren tomar las decisiones en soledad o apenas rodeados por su círculo de colaboradores más fieles. Suelen comunicar sus decisiones una vez que las han elaborado y no las comparten mientras las elaboran. Desestiman las opiniones o voces disidentes, y sólo escuchan las que alimentan sus posiciones.”
FALTA DE CONTROL
“Los errores se dan porque se cree que hay control donde no lo hay, se cree que se conoce donde hay ignorancia, etcétera. La acumulación de poder, en este sentido, refuerza la idea de control [sobre los demás, sobre el entorno, sobre la competencia, etcétera] y, por lo tanto, intensifica estos procesos. En síntesis, yo diría que la ceguera es un problema generalizado de quienes toman decisiones que afectan a otros [políticos, grandes empresarios, etcétera] -opina el sociólogo Gastón Beltrán, investigador del Conicet y del Instituto Gino Germani, sobre el proceso de toma de decisión en las organizaciones-. Sin embargo, la ceguera se acrecienta cuanto mayor es el poder del actor de la decisión. Se acrecienta y, además, se hace más visible y riesgosa porque cuanto mayor es el poder, más es la gente que se ve afectada por sus decisiones.”
¿Cuáles son los mecanismos capaces de recortar este poder enceguecedor?
Nathanael Fast admite que, “en general, es problemático señalarles las debilidades a los poderosos, ya que pueden responder con agresiones. Sin embargo -arriesga-, apuntar que cualquier decisión tiene pros y contras puede ayudarlos a ver las dos caras de todo tema. Es mejor para los poderosos ser conscientes de este problema e intencionalmente seleccionar dentro de su núcleo a quienes puedan sentirse libres de ofrecer críticas”.
La doctora García Beaudoux propone en el nivel sociopolítico “el respeto a rajatabla por el equilibrio de poderes”. En el nivel personal, “que los líderes estén muy atentos y conscientes de que son proclives a caer en este tipo de excesos y, por tanto, que tengan la habilidad de formar equipos de colaboradores lo más plurales que sea posible, en donde el disenso se incentive y se fomente como una virtud y no, en cambio, que se castigue como una deslealtad”.
LA NACION