28 Nov Las 50 más innovadoras: start-up de 30 años
Por Bruce Upbin
Es la hora del almuerzo en Intuit en Mountain View, California, y en la cafetería están en pleno ritual diario: la hora de Scott Cook. El cofundador de la multimillonaria empresa Intuit se sienta en una banqueta, vestido de jean y zapatillas, y escucha una presentación informal de una idea. En un panel entre Cook y los gerentes que hacen la presentación hay cartelitos con grandes preguntas: ¿De qué se trata la idea? ¿Cuál es tu visión? ¿En qué supuesto te basas para ir para adelante con el proyecto? ¿Cuál es tu hipótesis? Las filas de arriba tienen papelitos color fucsia y amarillos con las respuestas escritas en borrador.
Hay decenas de proyectos similares y experimentos en toda la empresa. Cook se reúne una vez por mes con alrededor de 15 equipos similares, o sea que la mayoría de sus almuerzos incluyen un brainstorming.
Así es como se hacen las cosas aquí. En los últimos años, Cook y el CEO de la empresa, Brad Smith, reestructuraron una gran empresa de tecnología, con 30 años de trayectoria, ingresos por US$ 4.100 millones y US$ 17.000 como valuación de mercado (similar a la de Yahoo!), como si fuera una puesta en marcha nueva: ágil, haciéndose cargo de la incertidumbre y dentro de un proceso de aprendizaje permanente. La estrategia funcionó: Intuit aparece por segunda vez en la lista anual de FORBES de las 100 empresas más innovadoras del mundo.
Este año, Intuit asegura que más de US$ 100 millones de sus ingresos provienen de productos que hace 3 años no existían, lo que implica haber multiplicado los ingresos de 2010 diez veces.
Muchas empresas actúan dentro de un esquema de jerarquía casi eclesiástica, donde la gente se guía por el ejemplo de la cúpula. Intuit más bien es un laboratorio científico, donde cualquier cosa se puede poner a prueba para demostrar si funciona o no. “Cuando solamente hay que pasar una prueba, no se tienen emprendedores, se tienen políticos. Cuando hay muchas ideas, ahí sí hay verdaderos emprendedores”, explica Cook, quien encontró un alma gemela en Smith, quien asumió como CEO en 2008. “Un genio y mil ayudantes no sirven para resolver los problema ni de hoy ni de mañana”, reflexiona Smith, de 48 años, un tipo que habla rápido y con la sonrisa siempre lista. “Hay muy pocos Steve Jobs por ahí. Nosotros armamos pequeños equipe y hacemos muchos experimentos. Sin politiquería ni powerpoints”.
Intuit tuvo que adoptar esta modalidad de experimentación rápida debido a que enfrenta una perspectiva de crecimiento que es todo un reto. Casi un tercio de la economía de EE UU corre en el software que ellos proveen, ya sea para hacer gestión de nómina, facturación o impuestos. ¿Cuánto más se puede crecer?
El plan que despliegan para la puesta en marcha es pasar a funcionar desde la nube o en la modalidad móvil. En los últimos tres años, Intuit estableció como prioridad el reemplazo del negocio de software sin posibilidades de crecimiento por versione online de sus productos más exitoso que brindan una veta para crecimiento rápido dentro de un esquema de suscripción de servicios, por ejemplo software para gestión bancaria online o móvil. De los 60 millones de clientes de Intuit, más de 45 millones usan las versiones online o móvil del software, un aumento significativo, comparado con los 10 millones de 2008. Siete millones de esos 60 millones son clientes móviles activos.
No tener que entregar el software físicamente mejoró los ingresos de la empresa. El retorno por el capital invertido desde que Smith lleva las riendas de la empresa (2008) trepó del 14,7% al 24% y el precio de las acciones se duplicó en los últimos 5 años.
Cuando Smith se hizo cargo de la dirección de la empresa, Intuit acababa de iniciar el programa de talleres llamado “Design for Delight” (Delicias del diseño), que enseña a los empleados a pensar de manera creativa por medio de experimentos y a desarrollar lo que se llama “empatía profunda con el cliente”. Los talleres tienen una duración que puede ir desde una hora hasta un par de meses. En 2008, Intuit hizo un taller; en 2009, se hicieron 27; y en los últimos 12 meses, 700. Hay 160 instructores que dedican un 10% de su tiempo como “catalizadores de innovación”. Los talleres son sesiones de tormentas de ideas que echan mano de técnicas tan descabelladas como reptar por el piso como ninjas silenciosos o usar títeres para hacer el juego de roles de cómo dirigirse a los clientes.
Un grupo de empleados que estaba testeando el app de banca móvil para servicios financieros pasó un día vendiendo cupeakes por US$ 2 para los que pagaban en efectivo y US$ 1 para quienes los compraban por medio del app, cosa que por su¬puesto ellos estaban muy contentos de enseñarles a los compradores. El app ni siquiera estaba terminado, pero lo que ellos se proponían era ver si la gente se prendía a sacar el teléfono para usar el app y aprovechar el incentivo del descuento.
Desde la publicación de The Lean Startup (Puesta en marcha más eficiente, Crown Business, 2011), Eric Ries se convirtió en gurú de emprendedores que con casi nada de plata, luchan por convertir una idea en un negocio.
El explica que las empresas deben reconocer que los mercados encierran mucha incertidumbre y que el tiempo es un recurso demasiado escaso y precioso como para dar vueltas a la hora de tomar decisiones respecto de qué quieren los clientes y cuáles son los productos que conviene lanzar. Básicamente, hay que hacer lo mejor posible y seguir mejorando todo el tiempo.
Intuit, una empresa con 8.000 empleados, adoptó los principios de Ries. La relación se inició hace 3 años, cuando alguien grabó un video del autor en una conferencia. Cook vio el material y se lo mostró a Smith, ya que en ese momento, ninguno de los dos estaba conforme con los datos respecto del proceso de desarrollo de productos. Una evaluación completada a comienzos de 2008 mostraba que sólo 4 de 50 productos introducidos en la década previa habían llegado a lograr ingresos por US$ 50 millones.
Cook invitó a Ries a dar una charla para su gente pero el autor no estaba demasiado interesado en las grandes empresas y sus problemas.
“Igual, cuando alguien como Cook te llama, uno le presta atención y termina haciendo lo que te pide”, recuerda Ries. No bien concluyó la presentación de Ries ante los 2.000 empleados de Intuit, Smith se paró y dijo: “Muchachos, recuerden la definición de Eric de puesta en marcha: ‘una concepción humana diseñada para crear un nuevo producto o dispositivo en condiciones de extrema incertidumbre’. A nosotros nos viene como anillo al dedo”.
Para Ries fue muy impresionante escuchar esas palabras de Smith, a tal punto que le dedicó todo el primer capítulo de su libro, anécdota incluida, a Intuit para subrayar la idea de que no importa cuál sea la envergadura de una empresa, se puede innovar, siempre y cuando se cuente con el apoyo de la gerencia.
“Es una empresa donde no hay egos. Toda la gente que conocí ahí estaba dispuesta a cambiar su comportamientos sin miedos”, cuenta Ries. “En un caso, por ejemplo, venían trabajando en una idea de un gerente sénior desde hacía nueve meses y un día se dieron cuenta de que no iba a andar porque a otro se le había ocurrido una idea mejor. El gerente les dijo a todos: ‘Me equivoqué. Tendría que haber analizado mi hipótesis mejor”.
El proyecto inspirado por las ideas de Ries se llamó Lean StartIN y se trata de una sesión de tormenta de ideas intensiva, de dos días, en los cuales equipos de 3 a 5 personas tienen que generar una idea y una serie de pruebas para demostrar sus méritos.
Por supuesto, no todo el mundo está de acuerdo con este enfoque. Ries se topó con muchos empleados que ponen cara de descreimiento y le dicen: “Sí, sí”. “Pero Intuit es la prueba viviente de que aunque sea una mínima cuota de la mentalidad positiva trabajando en el sentido correcto puede lograr muchas cosas”.
El programa Lean StartIN ya está alcanzando estatus mundial, con instancias en Canadá, Bangalore, Waltham, Massachussets y Arizona, con la meta de crear 100 “lanzamientos” en 100 días, de los cuales surgirán probablemente alrededor de 10 productos.
Casi 30 años después de haber creado Quicken en la cocina de su casa, Scott Cook está convencido de que alguno de estos nuevos productos tiene el potencial transformador para Intuit que tuvo su gallina de los huevos de oro original. Los avances más marcados en innovación arrancando de cero los ha visto en la India, donde la empresa no tiene una metodología establecida para el desarrollo de productos. Un experimento con una aplicación para enviar precios de productos agropecuarios por medio de un SMS tiene 1 millón de usuarios en tres estados, y algunos usuarios informan incrementos de hasta un 20% en las ganancias gracias al desarrollo.
“El comportamiento humano es muy difícil de predecir. Si uno no experimenta, es casi imposible saber qué es lo que va a funcionar. De eso se trata el aprendizaje”, afirma Cook.
REVISTA FORBES