13 Apr Empowerment vs. Empobrement
Por Gastón Francese
Todo jefe está acostumbrado a delegar tareas como búsquedas de información y demás procesos rutinarios, que otros podrían hacer mejor, más rápido o a un menor costo. Pero, cuando se trata de delegar autoridad para la toma de decisiones, la cuestión se pone más complicada. Y aquí es donde surge el empowerment.
En el fondo, el concepto es muy sencillo. Se trata de que cada decisión se tome en el nivel más bajo posible de la organización, sin que esto afecte la calidad de la decisión. Cuando no se delega, las decisiones empiezan a acumularse en la cima, generando cuellos de botella y altos niveles de estrés en los directivos. Pero delegar no es fácil. Inmediatamente, nos asaltan las dudas: ¿Y qué pasa si se equivoca?. Cuando nos planteamos el interrogante de “hasta dónde delegar”, descubrimos cierta clase de intercambio entre dos objetivos contrapuestos:
1) La agilidad que nos confiere una decisión más cerca del punto de contacto.
2) La calidad que, en principio, puede alcanzar la decisión si se la escala a niveles superiores con una visión más global.
Esto ya nos brinda algunas pautas para determinar si conviene delegar o no las decisiones. Para orientarnos, veamos tres preguntas clave de la delegación efectiva.
Motivos de base
Es indispensable, en primer lugar, comprender el motivo que nos lleva a delegar una decisión. Esta comprensión debe ser compartida por las dos partes que participan en el proceso.
El delegado: debe ser capaz de construir una visión clara del negocio. Si no, jamás podrá tomar decisiones alineadas con los objetivos de la organización. El que delega debe estar dispuesto a compartir información (incluso, confidencial). Debe explicar por qué esa información es importante. Así, podrá lograr que el delegado comparta las preocupaciones y actúe en consecuencia.
El que delega: no siempre tiene claro por qué lo hace. Y sin esta comprensión, es probable que la delegación sólo sea formal. El jefe seguirá pendiente de todas las elecciones de su colaborador, dejándolo hacer cuando perciba que ha tomado la decisión correcta (o, mejor dicho, la decisión que él habría tomado) y corrigiéndolo cuando esto no ocurra. El resultado: pérdida de tiempo para el que delega y altas dosis de frustración para el delegado.
El contenido, clave
Cuando ambos hayan comprendido el motivo de la delegación, es necesario ocuparse del contenido. Aquí es posible identificar formas parciales de delegación.
Confiar: es delegar la autoridad de decisión para todos los casos en que no se registren ciertas excepciones, o cuando el decisor delegado no tenga dudas sobre cuál es la opción correcta. Este proceso es muy útil cuando se entrena a un futuro decisor. Sin embargo, suele ser nocivo si persiste, ya que no permite formar al decisor en los puntos de excepción críticos para el negocio.
Facultar (por rangos): es establecer montos o niveles de riesgos específicos dentro de los cuales el delegado podrá decidir. Si se superan esos rangos, la decisión deberá escalar al nivel superior.
Conferir (por omisión): es autorizar a una persona a decidir pero solicitándole que mantenga informado a quien preserva el poder de veto sobre su elección.
Nótese que ninguno de estos formatos implica una delegación de la autoridad de decisión. Son artilugios utilizados con frecuencia para esconder altos niveles de concentración bajo una bandera de empowerment. El verdadero empowerment requiere una delegación total de autoridad. Nadie debe preservar poder de veto o revocación de las decisiones tomadas en el terreno preestablecido. Esto no significa que no existan instancias de control. Pero, salvo casos excepcionales, éstas deben ocurrir después de ejecutadas las decisiones. Si ocurren antes e implican una posibilidad de revocar una decisión, es un veto, con lo que regresamos a la delegación parcial, que no es empowerment.
La forma también importa
Una vez comprendidos los motivos y acordados los alcances, hay que asegurar que las interacciones y los procesos de feedback dentro del proceso de delegación generen confianza entre las partes. Esto implica un doble desafío. Por un lado, motivar la autonomía y confianza en sí mismo del delegado. Por el otro, en quien delega, mantener la impresión de control y de confianza en su colaborador.
Generar confianza requiere un proceso de aprendizaje y feedback permanente, sobre todo en las primeras etapas. Algunas expresiones pueden destruir el proceso desde el comienzo: “¿Cómo vas a hacer eso?” o “¿Por qué no me avisaste?”.
En definitiva, delegar requiere entender que las cosas se harán de una manera distinta. Corrernos del proceso de decisión es un gran desafío que todos tenemos que enfrentar como directivos. Como la mayoría de los aspectos culturales de las organizaciones, el empowerment no se aprende, se contagia. Por eso, la solución para delegar efectivamente empieza por nosotros mismos y por lo que contagiamos al equipo.
EL CRONISTA