05 Feb El neófito a cargo de revitalizar General Motors
Daniel Akerson, presidente ejecutivo de GM
Por Monica Langley y Sharon Terlep
Daniel Akerson, el pres¬dente ejecutivo de General Motors Co., queda encantado con el tablero de instrumentos del nuevo Chevrolet Volt. La pantalla al estilo iPod mostraba que había manejado 742 kilómetros con el auto casi totalmente eléctrico, pero había gastado apenas 4,5 litros de gasolina. De vuelta en su casa, enchufó el vehículo a un tomacorriente para recargar la batería. Sin embargo, cuando le pregunta¬ron dónde estaba el motor a gasolina del auto nuevo más esperado de GM, no supo la respuesta.
Akerson no es aficionado a los autos y se podría decir que se convirtió en presidente ejecutivo de GM por accidente. “No es algo que esperé o busqué”, dice el ex ejecutivo de las telecomunicaciones en relación al cargo. “No soy tan espe¬cial, pero alguien tenía que asumir la responsabilidad”.
La junta directiva de la icónica automotriz estadounidense, que en agosto afrontó la partida de su presidente ejecutivo justo antes de presentar su plan de salida a bolsa, no tuvo otro remedio que escoger un sucesor de inmediato. Después de descartar candidatos internos, los directivos acudieron al único colega en la junta que considera¬ron capaz de dirigir una empresa que había pasado por un reciente trauma financiero y cuya participa¬ción mayoritaria estaba en manos del gobierno de Estados Unidos.
El desempeño de Akerson será una prueba de fuego para una nueva especie de presidente ejecutivo que surgió durante la crisis financiera: el líder externo traído con la misión de dirigir una empresa rescatada por el Estado. Esto no siempre ha rendido buenos resultados. Ejecutivos externos contratados apresuradamente para di¬rigir a la aseguradora American International Group Inc. y el gigante hipotecario Freddie Mac se fueron en menos de un año.
“Es una ventaja que no provenga de la industria automotriz”, insiste Akerson, un ejecutivo de 62 años que trabajó en Nextel, MCI y la firma de compras apalancadas Carlyle Group. Akerson resalta los aspectos positivos de aportar una perspectiva nueva en una automotriz criticada desde hace mucho por su rigidez. En cuanto a su falta de conocimiento sobre los detalles de la tecnología del Volt, se limita a decir que “GM cuenta con muchas personas inteligentes que los conocen”.
Akerson trae a GM un énfasis en la disciplina financiera y la responsabilidad ejecutiva, un escepticismo sobre los procedimientos tradicionales y una marcada preferencia por el marketing. Estudió ingeniería, pero los detalles técnicos no lo apasionan.
En una reciente reunión con su equipo de gestión, interrumpió un debate sobre un futuro vehículo. “¿Ven esta lata?”, preguntó, levantando su Coca-Cola Light. “Es un producto de consumo. GM tiene que empezar a comportarse como una empresa enfocada en el consumidor, no en la ingeniería. Vendemos un producto de consu¬mo, sólo que nuestra lata cuesta US$30.000”.
Su estilo convierte a Akerson en “exactamente el presidente ejecutivo que esta compañía necesita en este momento”, afirma Stephen Girsky, vicepresidente de la junta directiva. Otros sostienen que lo principal es fabricar autos que la gente desee comprar. “Un marketing perfecto no va a arreglar un auto malo”, advierte Robert Lutz, quien se desempeñó como director de desarrollo de productos de GM hasta mayo y estuvo involucrado en casi todos los autos que la empresa está lanzando ahora.
Las medidas tomadas por Akerson hasta el momento sugieren la dirección que le quiere imprimir a la compañía. Canceló el desarrollo de un vehículo que casi estaba en producción porque su exterior no entusiasmó a los focus groups, pese a que les gustó su interior. “Es como una chica bonita. Si no te gusta el exterior, no llegarás a conocer su interior”, manifestó.
Akerson quiere que la automotriz se vuelque por completo a sacarles el jugo a los productos que le permitan impulsar su artillería de marketing, para “apostar la compañía”, dice. El ejecutivo está haciendo hincapié no sólo en el Volt sino también en otra tecnología, el servicio OnStar para ayudar a conductores en problemas. Quiere convertirla en una red interactiva con la cual las personas puedan actualizar su estatus de Facebook o tomar pedidos de familiares.
Akerson, un gerente metódico conocido por su bajo perfil, evita utilizar el ascensor privado hasta su oficina en el piso 39, tildándolo de “imperialista”.
Su camino a GM empezó hace unos dos años. El ex estudiante de ingeniería en la Academia Naval y oficial de navío ingresó a Carlyle en 2009 para encabezar la división de compras apalancadas globales. No obstante, había seguido de cerca los problemas de GM y, con la esperanza de entrar a su junta directiva, ha¬bló con un colega que conocía al encargado de GM en el Departamento del Tesoro de EE.UU, Ron Bloom. El colega, David Marchick, describió a Akerson como un “republicano conservador al que no le gustan los rodeos”. Para su sorpresa, Bloom le respondió: “Él es perfecto”.
En la junta, Akerson influyó en el despido del presidente ejecutivo Frederick “Fritz” Henderson en 2009 y en la cancelación de la venta de la división europea de GM.
A principios de agosto, cuando GM preparaba su regreso a la bolsa, la junta buscó un compromi¬so de varios años de su entonces presidente, Edward E. Whitacre Jr. Sin embargo, el ejecutivo, que había criticado el control de GM por parte del gobierno, optó por renunciar.
La junta no estaba lista para ascender a ninguno de los ejecutivos. La búsqueda de un ejecutivo externo podría tardar meses. Akerson “era la única opción lógica al tomar en cuenta los plazos y la proximidad de la oferta pública inicial”, explica otro directivo, David Bonderman. “Habíamos visto lo suficiente de Dan para saber que no toleraría la burocracia de GM”.
Irse de Carlyle representaba re¬nunciar a US$100 millones en pagos futuros, dice un ejecutivo de la firma. La hermana de Akerson, Sue Burgess, le preguntó: “¿Por qué tomar un trabajo más difícil por me¬nos dinero?”. Parte de la respuesta era que él consideraba que GM era crucial para la economía estado¬unidense. Akerson describe el cargo como un “servicio a mi país”.
Su primera prueba como presidente ejecutivo, la salida a bolsa en noviembre, fue un éxito. La participación del gobierno se redujo a 26,5%, frente al 61% previo.
En los próximos meses, se espera que tome medidas para mejorar la calidad de los autos y reestructurar las operaciones europeas que aún arrojan pérdidas. Sus objetivos incluyen “convertir esta compañía en una organización enfocada en el cliente”.
GM trabaja para volver a desarrollar una línea de vehículos descuidada cuando faltaba el dinero.
Para hacerlo, “debido a que Dan no tiene 40 años en el negocio automotor, necesita formar una conexión valiosa con” los que saben de autos, dice Lutz, el ex ejecutivo de GM. Añade, sin embargo, que esto tiene sus ventajas: “Debido a que no ha estado 40 años en GM, no ha adoptado todos sus malos hábitos”.
LA NACION